|
153 1. Формирование внутриорганизационного поведения инновационного типа необходимо начинать с диагностики существующего. Диагностику можно проводить, используя различные методики, сочетающие качественные и количественные подходы к оценке эффективности созданного в компании внутриорганизационного поведения, в том числе и предлагаемые в данном диссертационном исследовании методику экспертной оценю! и методику оценки с использованием организационного профиля альтернативных моделей. Диагностика необходима для определения направленности сформированного в компании внутриорганизационного поведения, выявления желаемых тенденций развития, раскрытия имеющегося инновационного потенциала, выделения предпосылок к формированию новых установок и правил поведения. Внутриорганизационное поведение должно анализироваться в динамике, а основные характеристики должны сопоставляться с аналогичными в других компаниях для заимствования передового опыта. Такая работа должна быть регулярной в компании, стремящейся поддерживать инновационную активность персонала на высоком уровне. Это определяется тем обстоятельством, что условия, в которых работают современные организации, постоянно меняются, что требует определенной ответной реакции. Изменения внутри организации должны происходить в соответствии с глубиной и быстротой изменений в окружающей среде. Это подразумевает и изменение внутриорганизационного поведения в том числе. Руководителям предприятия необходимо знать, как проводить эти изменения. Это означает, что сложившийся тип внутриорганизационного поведения не должен быть раз и навсегда принятым в окончательном виде. Он должен периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости изменяться в соответствии с новыми требованиями к деятельности конкретной предпринимательской организации. Предлагаемые в данном диссертационном исследовании методики помогут существенно облегчить этот процесс. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившееся инновационно-активное внутриорганизационное поведение или находится в стадии его |
Рис. 6.4. Внедрение системы организационных ценностей в контексте модели формирования эффективной организационной культуры Такое стимулирование направлено на удовлетворение духовных потребностей сотрудников, а поэтому является более сложным в разработке и реализации, но, тем не менее, считается более продуктивным, так как способствует наращиванию личностного потенциала и увеличивает его отдачу. Современные работники ценят возможность карьерного роста, творческой реализации, доверие и уважение со стороны руководства, хороший коллектив. Таким образом, руководитель предпринимательской компании должен уметь грамотно использовать весь известный комплекс экономических и неэкономических рычагов воздействия на работников с целью получения необходимого результата. Условия, в которых работают современные организации, постоянно меняются, что требует определенной ответной реакции. Изменения внутри организации должны происходить в соответствии с глубиной и быстротой изменений в окружающей среде. Это подразумевает и изменение организационной культуры в том числе. Руководителям предприятия необходимо знать, как проводить эти изменения. Это означает, что существующая модель организаци оннои культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной предпринимательской организации. Предложенная модель формирования эффективной организационной культуры поможет существенно облегчить этот процесс. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Эти вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Процесс слияния организаций также требует значительных усилий в процессе внедрения новой системы ценностей, формирования новой, приемлемой большинством работников культуры. Это означает, что для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры. При управлении организационной культурой необходимо ориентироваться на ряд показателей, которые будут способствовать формированию эффективной культуры в предпринимательской организации. Следует выделить ряд наиболее существенных показателей эффективности организационной культуры: сотрудника организации; масштабность; приоритетность организационных ценностей; адаптивность организационной культуры; инновационность. В-третьих, условия, в которых работают современные организации, постоянно меняются, что требует определенной ответной реакции. Это подразумевает изменения, в том числе, и организационной культуры. Это означает, что модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Необходимо периодически её анализировать в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к деятельности конкретной предпринимательской организации. В-четвертых, проведенные в ряде компаний исследования организационной культуры показали, что современные руководители не уделяют должного внимания вопросам управления ею. Статическая и динамическая оценка эффективности организационной культуры в предпринимательских организациях производственного типа ЗАО «Сатурн», ЗАО «Рубикон», ОАО «Северное течение» и ЗАО «Альфа», позволила сделать вывод о том, что ни одно из них не обладает в полной мере эффективной организационной культурой. Это позволяет, в сою очередь сделать вывод, что у каждого из этих предприятий в конкурентной борьбе за повышение экономической эффективности и усиление конкурентоспособности имеется существенный ресурс в виде инновационного фактора роста организационной культуры. Потенциал организационной культуры как ресурса реализуется при условии владения менеджментом организации знаниями в области теории организационной культуры, владения методами управления ею, а также навыками диагностирования её состояния. |