155 традиций и норм существующей культуры организации. Изменение организационной культуры —трудоёмкое и затратное мероприятие, особенно в крупных организациях, насчитывающих сотни сотрудников, каждый из которых обладает собственными амбициями, целями, устремлениями, желаниями, чувствами, эмоциями. Поэтому отсутствие согласованности между ценностями, традициями, нормами и неформальными правилами различных подразделений, существующих в организации, может привести к возникновению субкультур, чье воздействие направлено против формирования инновационно-активного внутриорганизационного поведения, создания такой обстановки, когда работники не готовы ни сами меняться, ни воспринимать какие-либо изменения рабочей среды. Культура организации весьма медленно поддается изменениям. Это означает, что руководитель предпринимательской организации, который серьезно озабочен вопросом управления организационной культурой, должен ясно представлять, как и какими её элементами можно управлять, какой результат предполагается получить, т.е. на что следует обратить внимание для формирования такого типа организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании, формировать необходимое поведение персонала. В данном процессе может оказаться полезным продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, назначая их на ответственные руководящие посты, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм формирования необходимого внутриорганизационного поведения. С другой стороны, как показало исследование, сотрудники современных предпринимательских организаций сами заинтересованы в формировании такой организационной культуры, в условиях которой они могут в полной мере реализовать свои способности, таланты, знания и умения. |
принимательской организации: бережное отношение к природе, ненанесение вреда окружающей среде, обществу в целом и т.п. Поскольку главным принципом свободной предпринимательской деятельности является принцип саморегулирования, это означает, что «оно само должно постоянно находить в себе здоровые силы и пути очищения своих рядов от недобросовестных дельцов». Такой силой, регулирующей поведение предпринимательской, организации, должна стать организационная культура. С другой стороны, сотрудники предпринимательских организаций заинтересованы в формировании,такой культуры, в условиях которой они могут в полной мере реализовать свои способности, таланты, знания и умения. Из этого следует, что проблема формирования цивилизованных рыночных отношений в российском предпринимательстве напрямую зависит от организационной культуры. Зарубежными специалистами накоплен значительный опыт в сфере теории и практики управления организационной культурой. Однако, национальная культура, традиции, объективные особенности современного этапа социально-экономического развития России ограничивают возможности использования результатов ряда теоретических исследований зарубежных специалистов, не позволяют напрямую копировать опыт формирования организационной культуры передовых западных компании. В отечественной науке круг вопросов, касающихся организационной культуры, ее роли в современных моделях управления предпринимательскими организациями, особенностей ее формирования и развития представляет собой скорее фрагментированный комплекс знаний и проблем теоретического и методологического характера, чем стройную теорию. Это позволяет предположить, что теоретические и методологические разработки в области формирования эффективной организационной культуры в предпринимательских структурах, управления ею в период активизации предпринимательской деятельности в России представляют собой важную актуальную проблему экономики.1 1Томилов В.В. Культура предпринимательства. —СПб., 2000. С. 13. Известно, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание, поэтому руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается закрепить и развивать у подчиненных. Объектом его пристального внимания и контроля должны стать абсолютно все элементы организационной жизни. Своими действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Особенно важна реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях ценности, их ранжирование имеют решающее значение. Так, история знает немало примеров, когда из-за резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация, вместо того, чтобы уволить часть работников, частично сокращала рабочее время при том же числе занятых, поскольку главной организационной ценностью являлись сотрудники. В процессе овладения работником всей системой организационных ценностей важным является продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, назначая их на ответственные руководящие посты, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения организационных ценностей. Обучение, повышение квалификации персонала может также являться важнейшим инструментом пропаганды и закрепления организационных ценностей, поскольку именно в процессе обучения следует разъяснять, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться. С этой целью в организациях проводятся всевозможные тренинги, собрания, совещания, конференции. Предотвращая негативные поведенческие модели, следует помнить, что иногда запретительные меры, переходя разумные пределы, объективно мешают развитию организации. Иногда это вызвано недовольством со сторо |