|
157 сроки окончания нении функциональных обязанносте ние руководящих работников приводит к быстрому продвижению других, недавно пришедших сотрудников, еще не освоивших все тонкости функционирования данной организации, не вполне усвоивших все правила её внутреннего устройства и жизнедеятельности, а это может привести к серьезным разногласиям в коллективе, к конфликтам. Компания, в которой текучесть кадров велика, вынуждена постоянно тратить значительные средства на переобучение персонала. Текучесть кадров, регулярный приток в организацию новых людей, каждый из которых в свою очередь не собирается задерживаться надолго, не позволяет успешно координировать их действия. Говорить о формировании инновационноактивного внутриорганизационного поведения в этом случае не приходится. К тому же затраты на постоянное обучение новых сотрудников может свести на нет экономическую выгоду от любой новации. Учитывая это, руководителям предпринимательских структур необходимо особое внимание уделять кадровой политике, учитывать потребности своих работников и, по возможности, способствовать их удовлетворению. В качестве примера можно привести ранжирование потребностей рядовых работников Санкт-Петербургской компании «Силенд». По результатам анкетирования в число одновременно значимых и неудовлетворяющих потребности сотрудников вошли такие факторы, как социальная политика, отношения в коллективе, политика администрации в отношении персонала, отсутствие системы стимулирования. В целом ответы на вопрос: «Что не устраивает Вас в Вашей работе» распределились следующим образом (рис. 3.): |
Еще в 80-х годах прошлого столетия американский профессор японско93 го происхождения У. Оучи, выдвигая теорию «Z» в развитие идей Д. МакГрегора, сформулировал основные правила эффективного управления людьми в организации, среди которых всесторонняя забота о работниках, групповое принятие решении, долгосрочный наем кадров, медленная оценка и продвижение и другие. Главным положением теории Оучи является признание человека основой любой современной организации. Однако, следует отметить, что его идеи не стали основополагающими для руководителей совреV_ 94 менных отечественных предпринимательских организаций. Проведенный опрос слушателей Президентской программы подготовки управленческих кадров для народного хозяйства, показал, что 18 человек из 25 опрошенных (т.е. 72%) за последние два года сменили место работы, а 14 человек (т.е. 56%) намерены сделать это при подходящем случае. Следует отметить тот факт, что слушатели Президентской программы руководители высшего и среднего звена. Их уход из компании неизбежно приведет к быстрому продвижению других, недавно пришедших сотрудников, еще не освоивших все тонкости функционирования данной организации, не вполне усвоивших ее организационные ценности, культуру, а это может привести к серьезным разногласиям в коллективе, к возникновению контркультур. К тому же компания, в которой текучесть кадров велика, вынуждена постоянно тратить значительные средства на переобучение персонала. Компании, не дорожащие своими сотрудниками, развивают у них чувство отчужденности, а иногда и враждебности. Постоянная текучесть кадров, регулярный приток в организацию новых людей, каждый из которых в свою очередь не собирается задерживаться надолго, не позволяет успешно координировать их действия.93 93См. Ouchi W/ Theory “Z”: How American business can meet the Japanese challenge. Reading, Ma.: AddisonWesley, 1981.Q 1 Справедливости ради стоит отмешть, что не только российские предприниматели, но и менеджеры США, Западной Европы также игнорировали рекомендации Оучи. Исследования профессора Мичиганского университета Р.Коула свидетельствует о том, что в 90-е годы XX века показатели текучести кадров в американских компаниях были в четыре —восемь раз выше показателей всех компаний Японии и достигали 50% в год. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров составляла 25%. (См. В.И.Маслов. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. С.97). * ♦ ♦ J 4 «I 9 I 1 4 ♦ * ♦ t . v » ♦ * I > « других, недавно пришедших сотрудников, еще не освоивших все тонкости функционирования данной организации, не вполне усвоивших ее организационные ценности, культуру, а это может привести к серьезным разногласиям в коллективе, к возникновению контркультур. Компания, в которой текучесть кадров велика, вынуждена постоянно тратить значительные средства на переобучение персонала. Постоянная текучесть кадров, регулярный приток в организацию новых людей, каждый из которых в свою очередь не собирается задерживаться надолго, не позволяет успешно координировать их действия. Говорить об эффективной организационной культуре, о системе ценностей, разделяемых большинством, в этом случае не приходится. Однако хорошей зарплаты недостаточно для того, чтобы удержать людей в коллективе. Человек, получающий предложение с зарплатой немного выше, сразу переходит в другую компанию, но как только он удовлетворяет материальные потребности, у него возникают иные: в достойном положении в коллективе, самореализации и т.п. При этом 18 % опрошенных работников всех четырех предприятии считают, что отношения в коллективе сложные, 39% заявили об отсутствии возможностей для самореализации и карьерного роста. Ответы на вопрос «Считаете ли Вы справедливой свою заработную плату» распределились следующим образом (рис.6.7): Рис. 6.7. Распределение ответов на вопрос «Считаете ли Вы справедливой свою заработную плату?» перестают креативно мыслить и проявлять инициативу, что отметили 37 % опрашиваемых. Поэтому, поощряя новые идеи и инициативу, следует исходить из гуманных соображений, признавая за сотрудниками право на ошибку. Если какая-то идея сотрудника воплощена в жизнь, нельзя об этом умалчивать. Это должно быть объявлено и поощрено. Такая ситуация будет рождать то доверие персонала, которое облегчит проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. По результатам анкетирования в число одновременно значимых и неудовлетворяющих потребности сотрудников всех предприятий вошли такие факторы, как социальная политика, отношения в коллективе, политика администрации в отношении персонала, неуверенность в будущем, отсутствие системы стимулирования. В целом ответы на вопрос: «Что не устраивает Вас в Вашей работе» распределились следующим образом (рис.6.10): Рис.6.10. Распределение ответов на вопрос «Что не устраивает Вас в работе?» Сотрудники компании «Рубикон» в качестве приоритетного отметили тот факт, что на предприятии функционирует столовая, стоимость обеда из трех блюд в которой для сотрудников носит символический характер двадцать рублей. Столовой пользуются как рядовые сотрудники, так и руководители, включая генерального директора, одновременно. Это является сим |