|
} 161 вационных процессов в компании. 7. Для формирования инновационно-активного внутриорганизационного поведения руководству компаний необходимо создать эффективную систему мотивации сотрудников, которая включает ритуалы поощрения, призванные показать одобрение компанией достижений работников или определенного стиля их поведения, вписывающегося в рамки требуемой модели внутриорганизационного поведения, регулярные общекорпоративные собрания, на которых определяются лучшие сотрудники, что не только способствует закреплению необходимого внутриорганизационного поведения, но и повышают авторитет руководителя как сильного лидера. Проявление инновационной активности должно поощряться пусть не очень высокими, но ощутимыми бонусами, в качестве которых могут выступать подарки (лучшему сотруднику по итогам месяца, квартала, года) с индивидуальным подходом, путевки на отдых, статьи об успехах в газете, доски с фотографиями выдающихся людей организации, стенды с результатом работы. Это позволит убедить как настоящих сотрудников компании, так и будущих в необходимости проявления инициативы, творческого отношения к труду, донести до них критерии успеха, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется, и мотивировать их к необходимому поведению. 8. Помимо разработки стратегии и плана мероприятий по управлению внутриорганизационным поведением, необходимо проведение расчетов по возможному экономическому эффекту от увеличения инновационной активности персонала. Такой эффект может быть выражен коэффициентом инновационных успехов, как отношение премиальных сумм за внедрение новшества в организации к сэкономленной или заработанной сверх плана сумме для компании. Формирование инновационно-активного внутриорганизационного поведения следует считать несомненной выгодой, конкурентным преимуществом, которое очень сложно повторить, поскольку каждая успешная организация будет по-своему уникальна. Эта «уникальность позволяет компании |
стве удовлетворить имеющийся потребительский спрос, то это сделает конкурирующая фирма». 179 6.3. Прогнозирование факторов формирования эффективной организационной культуры в российских предпринимательских организациях Формирование эффективной организационной культуры предпринимательской организации следует рассматривать как механизм, позволяющий наиболее эффективным и социально-приемлемым способом достигать организационные цели, при этом отличительные особенности культуры являются главным конкурентным преимуществом организации. Несомненной выгодой, возникающей в результате конкурентного преимущества, основанного на формировании эффективной организационной культуры, является то, что это преимущество практически невозможно повторить, поскольку каждая успешная организация будет по-своему уникальна. Эта «уникальность позволяет компании иметь в своем штате талантливых сотрудников, которые демонстрируют высокую производительность труда, гибкость, инициативность, творчество, т.е. все, что могут дать люди для достижения сильной конку180 рентной позиции своей организации». Однако необходимо отметить, что сегодня очень немногие предпринимательские организации используют возможности организационной культуры в качестве действенного инструмента развития своей деятельности. Как правило, организационная культура формируется спонтанно. По результатам пятилетнего исследования консалтинговой фирмой KPG Resources двухсот компаний, работающих на территории России, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет: в российских компаниях (с российским менеджментом) —20 : 80; компаниях иностранный и российский менеджмент) 70 :30; в западных компаниях (только российский менеджмент, достаточно179* 179 Гейтс.Б. Бизнес со скоростью мысли. М.,2001. С. 165. 1X0Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 1991, №17. P. 99 —120. ганизационных ценностей, но и повышают авторитет руководителя как сильного лидера Результаты успешной работы должны поощряться пусть не очень высокими, но ощутимыми бонусами подарки (лучшему сотруднику по итогам месяца, квартала, года) с индивидуальным подходом, путевки на отдых, билеты в театр или кино, статьи об успехах в газете или листовке, доски с фотографиями выдающихся людей организации, стенды с результатом работы. В такой ситуации каждый будет помнить о конкуренции и будет стремиться повысить свой профессиональный уровень. Хорошим шагом в этом направлении будет издание корпоративного справочника, в котором отражена история компании, биография лучших сотрудников, сделавших карьеру в своей компании, добившихся впечатляющих результатов в тот или иной период своей деятельности. Это позволит убедить как настоящих сотрудников компании, так и будущих в возможности карьерного роста, донести до них критерии успеха, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется, и мотивировать их к эффективной работе. Сильным стимулом для хорошей работы в компании будет личный интерес и симпатии сотрудников друг к другу, взаимопонимание и поддержка. Необходимо создать условия для того, чтобы сотрудники могли поддерживать отношения не только на работе. Этому способствуют, так называемые, «ритуалы интеграции». Ритуалы интеграции те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. Это могут быть конференции, семинары, деловые игры. Новые полезные идеи, которые принесут фирме доход, успех и процветание, могут рождаться в неформальной обстановке, например в спортзале, бассейне. Для этого можно использовать специально арендованные для сотрудников фирмы спортивные, тренажерные залы, бассейны, сауны, совместные поездки за город, празднование дня рождения компании, а также общих праздников, таких как Новый год, 8 марта и т.п. В качестве позитивного следует отметить тот факт, что сами руководите |