170 ганизационного поведения как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. Создавая высокоэффективные системы формирования инновационно-активного внутриорганизационного поведения в своих фирмах, передовые компании мира тем самым одновременно признавали факт экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Анализ известных теоретических подходов к управлению внутриорганизационным поведением позволяет говорить об отсутствии единых подходов к диагностике и управлению внутриорганизационным поведением, оценке его влияния на инновационное развитие предпринимательской структуры. Отсутствие общепризнанных методик обусловлено, в том числе, и тем, что внутриорганизационное поведение связано с такими факторами, которые сложно выразить в абсолютных показателях конфликты, стрессы и т.п. Понашему мнению, решению данной проблемы могут служить методика экспертной оценки влияния внутриорганизационного поведения на инновационное развитие компании и методика оценки с использованием организационного профиля альтернативных моделей, которые в сочетании позволяют не только оценить влияние внутриорганизационного поведения на инновационную активность компании, но и обозначить факторы его совершенствования. Применение разработанных методик позволило получить усредненный профиль альтернативных моделей, который со всей очевидностью показал доминирование бюрократического типа внутриорганизационного поведения в российских предпринимательских компаниях. Исследования профилей внутриорганизационного поведения, исходя из размера компании, показали некоторое смещение организационных культур в компаниях общей численностью до ста работников в сторону коллективистско-инновационной модели поведения. Доминирующими моделями в крупных компаниях являются, согласно полученным данным, —коллективистская и бюрократическая. Как |
низацией —стратегии управления человеческими ресурсами —эффективной организационной культуры. Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия. При этом роль организационной культуры является определяющей для двух других составляющих. В стратегическом развитии компании она выступает связующим звеном между стратегическим управлением предпринимательской структурой и управлением человеческими ресурсами. Организационную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников, мотивировать их на повышение производительности труда, на применение новых, усовершенствованных методов; обеспечить лояльность и целостность коллектива как системы, облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей. Анализ мирового и отечественного опыта управления человеческими ресурсами на основе организационной культуры приводит к ряду важных заключений. Основополагающим принципом современной концепции управления человеческими ресурсами выступает признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. Создавая высокоэффективные системы реализации творческого и производительного потенциала своих фирм, передовые компании мира тем самым признавали факт экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления человеческими ресурсами от концепции управления персоналом. Магистральным направлением совершенствования управления человеческим потенциалом является развитие управления на основе |