|
27 ем получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов в США, таких, например, как «Тойота», «Ниссан». Таким образом, в своей теории «Ъ у>Оучи сделал попытку ответить на вопрос, можно ли соединять лучшее из разных национальных культур при управлении поведением в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности. Менеджеры, воплощающие в своей практике принципы теории «2у>, вынуждены были признать, что творческий, а не исполнительский характер работы не только увеличивает производительность труда и прибыль компании, но и поднимают престиж работников в их собственных глазах. Чувство раскованности на рабочем месте способствует проявлению у каждого лучших человеческих качеств, способствует росту инновационной активности. В 1982 году в свет выходит написанная Томом Питерсом и Робертом Уотерманом книга «В поисках совершенства». Изучив 66 преуспевающих американских фирм, Т. Питерс и Р. Уотерман доказали в рамках складывающегося гуманистического подхода, что эффективность деятельности компании зависит, прежде всего, от неформальной организации поведения работников. В 90-е годы гуманистический подход, который исходит из .концепции управления поведением человека и из представления об организации как культурном феномене, получает распространение в различных странах мира. Данный подход к управлению иначе называют организационно-культурным, поскольку он показывает, как формируется внутриорганизационное поведение под воздействием правил, норм, обычаев, ритуалов, существующих в данной конкретной организации. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, где разделяются определённые этические, эстетические и другие культурные ценности. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившемся в растущем стремлении людей получать от работы, где они проводят значительную часть своего времени, нечто большее, чем про |
успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Модель эффективной организационной культуры получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов в США, таких, например, как «Тойота», «Нисан». Таким образом, теория «Z» Оучи сделала попытку ответить на вопрос, можно ли соединять лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности. Недостатком всех приведенных теорий является то, что их авторы пытались определить общую универсальную для всех организационную культуру, т.е. создать один самый лучший способ руководить. Попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т.е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. Говоря об организационной культуре, правильнее ставить диагноз, т.е. находить «слабые места» и пытаться их «укрепить» на основе принятия общей для всех системы ценностей. Это подразумевает согласование культуры с такими переменными, как стратегические цели и задачи, структуры, персонал, окружающая среда, технология, а также учет соответствующей ситуации. Исследование моделей создания эффективной организационной культуры показывает, что управленческая мысль постоянно развивается, выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно осуществляться эффективное управление, какие характеристики присущи сильной организационной культуре. В то же время знакомство с данными теориями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказываются сложнее, глубже и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями все новые, ранее неведомые стороны, качества и возможности такого сложного явления, как организационная культура. В среде исследователей не утихают дебаты о наилучших способах оценки организацион |