|
45 ятий, что позволяет вьвделить основные модели внутриорганизационного поведения. Попытки систематизировать характеристики внутриорганизационного поведения, выделить наиболее значимые из них предпринимались многими как зарубежными, так и отечественными учеными. Детальные обзоры исследований на эту тему можно найти во многих работах. Так, Д.Р. Арнольд и 90 Л.М. Капелла предложили измерение внутренней —внешней фокусировки организационного поведения. Т.Е. Диел и Э.Э. Кеннеди21 настаивали на измерении, базирующемся на скорости обратной связи (от высокой к низкой) и степени риска (от высокой к низкой). Р.С. Эрнст22 отстаивал в качестве ключевых измерений тип ориентации людей (участие в противовес неучастию) и 9*3 способ ориентации во внешнем окружении. Г.У. Гордон выделил одиннадцать измерений внутриорганизационного поведения, включая организационную досягаемость, интеграцию, доступность высшего управленческого звена, поощрение личной инициативы, разрешение конфликтов и развитие человеческих ресурсов. Г. Хофстед24 акцентировал внимание на власти и индивидуализме. Одной из причин существования такого большого количества предложенных измерений является то обстоятельство, что внутриорганизационное поведение отличается исключительной широтой и оказывает влияние на все аспекты жизни организации. Чтобы определить наиболее общие модели внутриорганизационного поведения, необходимо сузить, сфокусировать поиск ключевых измерений, разделив их на группы. Первым внимание исследователей к разработке и анализу моделей внутриорганизационного поведения привлек Дуглас Макгрегор, предложивший базовые модели поведения «X» и «Y», показавший, что заложенный в человеке потенциал позволяет практически 20 Arnold D.R., Capella L.M. Corporate culture and the marketing concept: a diagnostic instrument for utilities. // Public Utilities Fortnightly, 1985, №116. P.32-38. 21 Deal T.E., Kennedy A.A. Culture: a new look through old lenses. // Journal of applied Behavioral Sciences, 1983, №19. P.498-506. 22 Ernst R.C. Corporate cultures and effective planning: An introduction to the organization culture grid. // Personnel Administrator, 1985, №30. P.49-60. 23Камерон К., Куинн P. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001. С.62. 24См.: Hofstede G. Culture's Consequences.London, 1980. t |
заместителями и скрытая борьба между руководителями на предприятии. • Отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: каждый отстаивает собственную точку зрения, отсутствует единая цель. • Ведущие фигуры действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий■сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи —наказывается как недисциплинированность. Помимо этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются жестокостью, хитростью, недобросовестным отношением к своим обязанностям. Все перечисленные характеристики представляют далеко не полный набор измерений существенных признаков организационной культуры. Детальные обзоры исследований на эту тему можно найти во многих работах как зарубежных, так и отечественных авторов. Например, В. Сате29, Э. Шейн, Дж.П. Коттер и Дж.Л. Хескетт30 принадлежат к тем, кто ратует за признание крепости и согласованности культуры в качестве ее главных определяющих измерений. Д.Р Арнольд и Л.М. Капелла313233предложили измерение внутренней внешней фокусировки культуры. Т.Е. Диел и Э.Э. Кеннеди “ настаивают на измерении, базирующемся на скорости обратной связи (от высокой к "5 О низкой) и степени риска (от высокой к низкой). Р.С. Эрнст отстаивает в ка29 Sathe V. Implications of corporate culture: A manager's guide to action.// Organizational Dynamics, 1983, №12. P.4 23. 30Cm.: Kotter J.P., Heskett J.L. Corporate Culture and Performance.New York, 1992. 31 Arnold D.R., Capella L.M. Corporate culture and the marketing concept: a diagnostic instrument for utilities. It Public Utilities Fortnightly, 1985, №116. P.32 38. 32 Deal T.E., Kennedy A.A. Culture: a new look through old lenses. // Journal of applied Behavioral Sciences, 1983, №19. P.498-506. 33Ernst R.C. Corporateculturesandeffectiveplanning:An introduction totheorganization culture grid. It Personnel Administrator, 1985, №30. P.49-60. Xч* A Г % 4 честве ключевых измерений культуры тип ориентации людей (участие в противовес неучастию) и способ ориентации во внешнем окружении. Г.У. Гор34 дон выделил одиннадцать измерении культуры, включая прозрачность и направление, организационную досягаемость, интеграцию, доступность высшего управленческого звена, поощрение личной инициативы, разрешение конфликтов и развитие человеческих ресурсов. Г. Хофстеде3435 акцентирует внимание на власти, индивидуализме, энергичности. М.В. Удальцова36 связывает культуру организации с целями ориентациями, разделяя ее на индивидуалистскую и коллективистскую. Дж. Мартин37 предложила культурную интеграцию и консенсус, дифференциацию и конфликтность, фрагментацию и неопределенность. Одна перспектива интеграция предполагает, что культура представляет собой то, что разделяют все люди, или является связующей субстанцией, которая удерживает их рядом друг с другом. Можно обнаружить консенсус по вопросу существования культуры в любой организации. Вторая перспектива дифференциация предполагает, что культура заявляет о себе по-разному в разных подразделениях и что культура организации в целом перегружена конфликтами интересов. Консенсус о существовании общей организационной культуры фикция. Третья перспектива фрагментация предполагает, что культура неопределима и непознаваема и что ею характеризуется не та или иная особенность какой-то организации, а присущая этой организации природа. Зачастую отдельные люди являются носителями культур внутри организации, и ни одна культура не может быть идентифицирована. Мартин доказывает, что каждая перспектива имеет законное право на существование, что будет подтверждаться по мере изучения культуры индивидами или при их попытке управлять ею. Как нам кажется, следует согласиться с Мартин в том, что в организации могут присутствовать все три перспективы. 34Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001. С.62. 35 См.: Hofstede G. Culture's Consequences.London, 1980. 36 Удальцова M.B. Социология управления. Новосибирск, 1998. С.40. 37См. Martin J. Cultures in Organizations. New York. 1992. |