|
ь 52 Предпринимательская модель характеризует организацию, в которой вся деятельность людей ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Внимание всех сфокусировано на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т.д. Прибыльность, конкурентоспособность, продуктивность и результативность являются главными установками такой организации. В отличие от бюрократии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, предпринимательская модель, прежде всего, использует механизмы рыночной экономики. То есть главный фокус настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками, определяющими внутриорганизационное поведение. Главная задача руководителя —вести организацию к результатам и прибылям. Поведение в такой организации обусловлено стремлением побеждать, опережая соперников по конкурентной борьбе. Четвертая модель внутриорганизационного поведения свойственна компаниям, наиболее быстро реагирующим на интенсивно меняющиеся внешние условия, характерные для организаций XXI в. Этот тип поведения, названный нами инновационным, базируется на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. В компании с такой моделью внутриорганизационного поведения царит понимание, что новаторские решения, разработка новой продукции, совершенствование услуг, поощрение предпринимательства, инициативы, творчества —это именно то, что ведет к успеху. В отличие от бюрократической или предпринимательской моделей инновационная не использует централизованную власть или авторитарные взаимоотношения. Власть стихийно переходит от одного лидера к другому в зависимости от той проблемы, которую необходимо решить в данный момент. В такой организации ярко выражен акцент на поощ |
организаторы. Важным является, поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная,политика. В основном бюрократическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности (например, сеть ресторанов McDonalds). Рыночная культура опирается на иной, чем иерархия, набор основополагающих допущений, и в значительной мере базируется на исследованиях У. Оучи и его коллег. Термин «рыночная организация» в данном случае определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Внимание организации фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, органы правового регулирования и т.д. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Клановая культура представлена верхним левым квадратом. Она больше напоминает организацию семейного типа, чем объект экономической деятельности. Здесь все проникнуто разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, ощущением организации как «мы». Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программывовлечения наемных работников в Однако, на данном предприятии вследствие не отлаженных коммуникативных связей «хромает» психологический климат в коллективе. Из-за неясности в распределении ответственности появляется нервозность и потеря рабочего времени. В связи с этим 76 % сотрудников пожаловались на стрессовый характер работы. В трех других компаниях наблюдаются элементы, как рыночного, так и иерархического типа организационной культуры. Эти организации ориентированы скорее на внешнее окружение, чем на свои внутренние проблемы. Их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т.д. Прибыльность, конкурентоспособность, продуктивность и результативность являются главными установками этих организации. Главная задача, которую ставят перед собой руководители —вести организацию к результатам и прибылям. В этих компаниях существует четкое распределение полномочии по принятию решении, стандартизованные правила и процедуры. Большинство сотрудников редко выражают несогласие с руководством (83 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, 59 % опрошенных считает, что высшее руководство недоступно. Здесь следует сказать, что хотя вертикальный менеджмент и считается «агрессивным» способом управления, однако, он незаменим на тех этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления, а также там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. Так, руководитель ЗАО «Сатурн» считает, что излишнее количество предоставленной инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача руководителей высшего звена состоит в том, чтобы найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции |