|
»V 60 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 9 t I Рис. 2.1. Основные причины нежелания перемен При этом, как показали результаты проведенного опроса, почти все сотрудники из числа тех, которые не хотят вообще никаких перемен (их оказалось всего 9%), либо пенсионного, либо предпенсионного возраста. Можно предположить, что остальные работники (91%) были бы готовы к восприятию изменений, получению новых знаний, если бы увидели в этом определенную выгоду, как для организации, так и для себя. Для организации, в которой постоянно происходят инновационные преобразования, характерно непрерывное обучение, пополнение знаний сотрудниками, обмен мнениями, рождение новых идей. Есть два способа возникновения новых идей в организации: привлечение внешних и рождение собственных. Возможность привлечения внешних знаний становится все более важным источником конкурентных преимуществ, поскольку самостоятельные научные разработки достаточно дорогостоящее дело. Однако, привлечение внешних идей, внедрение инноваций окажется бессмысленным, если будет встречать активное сопротивление со стороны работников. Даже крупные компании в настоящее время читают, что научные исследования обходятся им «в копеечку». Это заставляет компании, которые ранее считались конкурентами, для проведения исследований, использовать коллективное финансирование. Так, «Форд» и «Крайслер» учредили с десяток совместных консорциумов, занимающихся различными разработками. В автомобильной промышленности, только благодаря совместным американо-японским предприятиям, например, между «Крайслером» и «Мицубиси», «Фордом» и «Маздой», американцам почти удалось ликвидировать некогда огромную производительную брешь между ними и японцами. (См.: Миклтуэйт Дж., Вулдридж А. Магия менеджмента./ Пер. с англ. —М.: 2004. С. 165). * £V г л , 4 2 ' « V ✓ I < 4 I * • • % 1 > • г I |
При этом, как показали результаты проведенного опроса, почти все сотрудники из числа тех, которые не хотят вообще никаких перемен (их оказалось всего 9%), либо пенсионного, либо предпенсионного возраста. Можно предположить, что остальные работники (91%), были бы готовы к восприятию изменений, получению новых знаний, если бы увидели в этом определенную выгоду, как для организации, так ищля себя. Для организации, в которой постоянно происходят инновационные преобразования, характерно непрерывное обучение, пополнение знаний сотрудниками, обмен мнениями, рождение новых идей. Есть два способа возникновения новых идеи в организации: поглощение внешних и рождение собственных. Возможность поглощения внешних знаний становится все более важным источником конкурентных преимуществ, поскольку самостоя71 тельные научные разработки достаточно дорогостоящее дело. Однако, поглощение внешних идей, внедрение инноваций окажется бессмысленным, если будет встречать активное сопротивление со стороны работников. Это означает, что основной задачей руководства является создание необходимых условий для формирования положительной реакции всех сотрудников на предстоящие изменения, активное включение их в процесс внедрения инноваций. Такие условия могут быть созданы при наличии организационной культуры определенного, которая является надежным инструментом руководства при реализации нововведений. При эффективной организационной культуре всячески поощряется инициатива и новаторство, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпеваютк изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Эффективная организационная культура способствовует интеграции всех сотрудников, сводя к минимуму конфликты и разногласия, содействует П 1 Даже крупные компании в настоящее время читают, что научные исследования обходятся им «в копеечку». Это заставляет компании, которые ранее считались конкурентами, для проведения исследований, использовать коллективное финансирование. Так, «Форд» и «Крайслер» учредили с десяток совместных консорциумов, занимающихся различными разработками. В автомобильной промышленности, только благодаря совместным американо-японским предприятиям, например, между «Крайслером» и «Мицубиси», «Фордом» и «Маздой», американцам почти удалось ликвидировать некогда огромную производительную брешь между ними и японцами. (См.: Миклтуэнт Дж., Вулдридж А. Магия менеджмента./ Пер. с англ. —М.: 2004. СЛ65). |