|
64 Этап тиражирования нововведений представляет собой наиболее важный этап, поскольку его содержание заключается в проведении организационных изменений. Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в организации. Задачей менеджмента компании на данном этапе является формирование инновационно-активного внутриорганизационного поведения, которое будет обеспечивать достижение поставленных целей, совпадение шкалы ценностей у разных людей, воспитывать чувство приверженности своему предприятию, отсутствие боязни всего нового, поощрять определенные нормы поведения, способствующие освоению нововведений. Поскольку инновационный процесс предполагает те или иные организационные изменения, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится корректировать свои воззрения и действия. Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность может быть успешной именно потому, что работники обладают собственными оригинальными взглядами на решение одной и той же проблемы. Руководители, которые эффективно контролируют взаимодействие между работниками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от наличия такого разнообразия новаторских идей. Одной из основных задач, которую должен решить руководитель предпринимательской организации, является задача создания такой атмосферы в организации, в которой нормой является дух творчества, экспериментаторства, готовности к риску, где новые идеи приветствуются и поощряются руководством. Люди, работающие в такой организации, понимают важность и полезность совершенствованиязнаний, развития личности.29 29 Глава компании Бопу А. Морита в этой связи писал: «Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве, тем самым заявляет, что не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают...В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: |
продвижению по служебной лестнице в первую-очередь тех работников компании, которые способны создавать новые полезные идеи, что служит развитию инновационных процессов. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и опытом, удовлетворения творческой* работой, возможностью права выбора собственного оригинального подхода к работе. Руководство компаний, где сформирована эффективная организационная культура, проводит необходимые организационные изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, стараясь, чтобы при этом не пострадали интересыработников. Ни одна категория сотрудников не может быть проигнорирована, такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений в условиях эффективной организационной культуры. Таким образом, задачей менеджмента компании является формирование с помощью организационной культуры инновационного поведения всех сотрудников, которое будет обеспечивать достижение поставленных целей. Организационная культура призвана воспитывать совпадение шкалы ценностей у разных людей, чувство приверженности своему предприятию, отсутствие боязни всего нового, поощрять определенные нормы поведения, которые будут способствовать формированию позитивного имиджа организации в глазах партнеров и общественности в целом. А именно он побуждает клиентов к потреблению товаров, использованию услуг данного предприятия. Однако следует помнить, что сильная организационная культура не только создает преимущества для компании, облегчая управление, но может являться и серьезным препятствием на пути проведения изменений, а при некомпетентном управлении может сковывать инициативу работников. Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность может быть успешной именно потому, что работники обладают собственными оригинальными взглядами на одну и ту же проблему. Руководители, которые эффективно контролируют взаимодействие между работай ками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от наличия такого разнообразия новаторских идей. Одной из основных задач, которую должен решить руководитель предпринимательской организации, является задача создания атмосферы творчества в организации. Это означает создание культуры, в которой нормой является дух творчества, экспериментаторства, готовности к риску, новые идеи приветствуются и поощряются руководством. Люди, работающие в такой организации, понимают важность и полезность совершенствования,знании, развития личности.72 Эффективная организационная культура предполагает вовлечение всех категорий персонала в процесс принятия решений. Она позволяет работникам проявлять творческий, новаторский подход к делу, а не просто исполнять свои профессиональный долг в соответствии с указаниями. Поддержка руководства при этом играет решающую роль. Линия на рост вовлеченности является ключевой для формирования предпринимательского поведения всех сотрудников организации. С точки зрения культуры здесь существенно то, что участие работников в принятии решений, обеспеченное определенными ритуалами и процедурами, является одновременно процессом обучения. Совместные действия всех сотрудников повышают эффективность руководства, а подкреп-77 77Глава компании Sony Л, Морита » этой связи писал: «Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком мною говорит о сотрудничестве, тем самым заявляет, что не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают...В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкции». Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны навязывать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться». (Морита Л. Сделано в Японии. М., 1990. С.211-214). Интересным представляется мнение по этому поводу Клауса Луфта, бывшего председателем правления фирмы Никсдорф: «Я сторонник дискуссий и самостоятельных решений сотрудников —даже противоречащих «официальной линии». На предприятии я ввел понятие «Орден Марии-Терезии». Один из моих любимейших учителей в гимназии как-то рассказал нам, что императрица Австро-Венгрии Мария-Терезия ввела такой орден для тех офицеров, которые поступили вопреки приказу и благодаря этому выиграли сражение. Тем самым я дал ясно понять сотрудникам, что они должны сами искать решения и действовать в соответствии с ними. Только такое отношение наших сотрудников к своим обязанностям позволит нам достичь роста, предусмотренного фирмой на предстоящие годы»,(См.: Маслов В.И, Стратегическое управление персонав условиях эффективной организационной культуры. С. 199). |