|
65 I Инновационно-активное внутриорганизационное поведение предполагает вовлечение всех категорий персонала в процесс принятия решений. Оно позволяет работникам проявлять творческий, новаторский подход к делу, а не просто исполнять свой профессиональный долг в соответствии с указаниями. Под30 тт держка руководства при этом играет решающую роль. Линия на рост вовлеченности является ключевой для формирования предпринимательского поведения всех сотрудников организации. Существенно то, что участие работников в принятии решений, обеспеченное определенными ритуалами и процедурами, является одновременно процессом обучения. Совместные действия всех сотрудников повышают эффективность руководства, а подкрепленность материальными стимулами способствует более полному включению мотивационных структур личности, приближающих ее статус к предпринимательскому. Американский специалист в области управления Р. Хейс еще в 80-х годах прошлого века, проводя анализ успешных компаний и пытаясь найти в них сходные черты, которые и обусловили эту успешную деятельность, пришел к выводу, что общим в них является внимательное отношение к сотрудникам как основной ценности, формирование особой системы взаимоотношений. Он замечает, что «многое в управлении компаниями с производством мирового класса может показаться парадоксальным, загадочным и даже нелепым. Главным оказывается здесь не создание всеобъемлющей, предельно «Действуйте, не ожидая инструкции». Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны навязывать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться». (Морита А. Сделано в Японии. М., 1990. С.211-214).А Л ___ Интересным представляется мнение по этому поводу Клауса Луфта, бывшего председателем правления фирмы Никсдорф: «Я сторонник дискуссий и самостоятельных решений сотрудников даже противоречащих «официальной линии». На предприятии я ввел понятие «Орден Марии-Терезии». Один из моих любимейших учителей в гимназии как-то рассказал нам, что императрица Австро-Венгрии МарияТерезия ввела такой орден для тех офицеров, которые поступили вопреки приказу и благодаря этому выиграли сражение. Тем самым я дал ясно понять сотрудникаги, что они должны сами искать решения и действовать в соответствии с ними. Только такое отношение наших сотрудников к своим обязанностям позволит нам достичь роста, предусмотренного фирмой на предстоящие годы».(См.: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. С.199). |
Таким образом, в организациях, где сформирована эффективная организационная культура, адаптация нового сотрудника выглядит следующим образом (рис. 2.1). Рис. 2.1. Схема адаптации нового сотрудника в условиях эффективной организационной культуры Эффективная организационная культура предполагает вовлечение всех категорий персонала в процесс принятия решений. Линия на рост вовлеченности является ключевым звеном’ делегирования предпринимательских функций. С точки зрения культуры здесь существенно то, что участие работников в принятии решений, обеспеченное определенными ритуалами и процедурами, является одновременно процессом обучения, способствует наилучшей адаптации сотрудника в организации. Совместные действия всех сотрудников повышают эффективность руководства, а подкрепленность этой практики материальными стимулами способствует более полному включе ками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от наличия такого разнообразия новаторских идей. Одной из основных задач, которую должен решить руководитель предпринимательской организации, является задача создания атмосферы творчества в организации. Это означает создание культуры, в которой нормой является дух творчества, экспериментаторства, готовности к риску, новые идеи приветствуются и поощряются руководством. Люди, работающие в такой организации, понимают важность и полезность совершенствования,знании, развития личности.72 Эффективная организационная культура предполагает вовлечение всех категорий персонала в процесс принятия решений. Она позволяет работникам проявлять творческий, новаторский подход к делу, а не просто исполнять свои профессиональный долг в соответствии с указаниями. Поддержка руководства при этом играет решающую роль. Линия на рост вовлеченности является ключевой для формирования предпринимательского поведения всех сотрудников организации. С точки зрения культуры здесь существенно то, что участие работников в принятии решений, обеспеченное определенными ритуалами и процедурами, является одновременно процессом обучения. Совместные действия всех сотрудников повышают эффективность руководства, а подкреп-77 77Глава компании Sony Л, Морита » этой связи писал: «Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком мною говорит о сотрудничестве, тем самым заявляет, что не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают...В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкции». Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны навязывать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться». (Морита Л. Сделано в Японии. М., 1990. С.211-214). Интересным представляется мнение по этому поводу Клауса Луфта, бывшего председателем правления фирмы Никсдорф: «Я сторонник дискуссий и самостоятельных решений сотрудников —даже противоречащих «официальной линии». На предприятии я ввел понятие «Орден Марии-Терезии». Один из моих любимейших учителей в гимназии как-то рассказал нам, что императрица Австро-Венгрии Мария-Терезия ввела такой орден для тех офицеров, которые поступили вопреки приказу и благодаря этому выиграли сражение. Тем самым я дал ясно понять сотрудникам, что они должны сами искать решения и действовать в соответствии с ними. Только такое отношение наших сотрудников к своим обязанностям позволит нам достичь роста, предусмотренного фирмой на предстоящие годы»,(См.: Маслов В.И, Стратегическое управление персонав условиях эффективной организационной культуры. С. 199). ленность материальными стимулами способствует более полному включению мотивационных структур личности, приближающих ее статус к предпринимательскому.74 Американский исследователь организационной культуры Р. Хейс еще в 80-х годах прошлого века проводя анализ успешных компаний, пытаясь найти в них сходные черты, которые и обусловили эту успешную деятельность, пришел к выводу, что общим в них является внимательное отношение к сотрудникам, как основной ценности, формирование особой системы взаимоотношений, т.е. особой организационной культуры. Он замечает, что «многое в управлении компаниями с производством мирового класса может показаться парадоксальным, загадочным и даже нелепым. Главным оказывается здесь не создание всеобъемлющей, предельно рационализированной системы причинно-следственных связей, а формирование «психологического» состояния сотрудников».75 Из всего сказанного можно сделать вывод, что в качестве основных ценностей эффективной организационной культуры, способствующих развитию инновационной активности сотрудников современной предпринимательской организации, могут быть названы: открытая стратегия и процесс планирования инновации; создание условии для активной творческой деятельности; постоянный поиск новых идеи, мыслей, направлении; отбор и найм конкурентоспособного и инновационно-активного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией;7475 74 В.И. Маслов описывает случай, когда опытнейший заведующий кафедрой одного из ведущих московских вузов сказал ему: «Вы заметили, что я никогда не приказываю? Как вы думаете, почему?» Автор ответил, что современное управление персоналом, тем более в университете, предполагает господство принципа «управление без приказаний», на что собеседник возразил: «Нет, я не приказываю не потому, что считаю этот принцип верным, а просто потому, что могу платить профессорам кафедры 200 долларов в месяц. Если бы я мог платить им достойную зарплату 2 3 тысячи долларов, я бы иначе руководил кафедрой». Автор размышляет: низкая зарплата странным образом привела к высоким результатам труда. Кафедра по всем показателям считается лучшей в университете. Причина этих успехов в том, что на кафедре собраны высококвалифицированные специалисты, которые мотивированы работой, и, кстати, не потерпели бы приказов. Чем сложнее система, чем более она развита, тем менее терпима она к диктату. В данном случае цели организации и интересы работников совпали. Приоритеты расставлены так, что даже низкая зарплата не помешала коллективу работать добросовестно без приказов свыше. (См. Маслов В.И.. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. С. 170). 75 Robert Н. Ilauess. Dynamic Manuvactoring. New. York, 1988. P.19. |