|
68 риорганизационного поведения направленно на трансформацию нововведений в традицию, когда ценностные установки и мотивации персонала на креативную деятельность становятся повседневными нормами жизнедеятельности. Из всего сказанного можно сделать вывод, что в качестве основных ценностей, способствующих формированию инновационноактивного поведения в современной предпринимательской организации, могут быть названы: открытая стратегия и процесс планирования инновации; создание условий для активной творческой деятельности; постоянный поиск новых идеи, мыслей, направлении; отбор и найм конкурентоспособного и инновационноактивного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией; постоянное повышение компетентности, квалификации работников; развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив; • делегирование полномочий; • привлечение всех сотрудников к принятию решений; • ясные и открытые коммуникации; • высокое доверие руководства, допущение ошибок в деятельности сотрудников и выражения несогласия; • приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством; • учет, оценка, признание всех заслуг и вознаграждение вклада каждого работника в развитие организации; • вознаграждение за принятие дополнительного риска. Следует заметить, что снятие необоснованных бюрократических ограничений на проявление творческой, предпринимательской энергии работников объективно требует развития и более изощренных подходов к управле |
нию мотивационных структур личности, приближающих ее статус к предпринимательскому. Таким образом, в отличие от административного принуждения к адекватному целям компании поведению работников в компаниях с эффективной организационной культурой процесс социализации протекает относительно безболезненно для работника. В свою очередь, снятие необоснованных бюрократических ограничении на проявление творческой, предпринимательской энергии работников объективно требует применения новых подходов к управлению, использования самых современных методов контроля и стимулирования поведения. Второй аспект, в котором следует рассматривать адаптирующую функцию организационной культуры создание гармоничных и устойчивых взаимоотношений с внешней средой. Чтобы выжить, любая предпринимательская организация должна сохранять устойчивость по отношению к давлению на нее из внешней среды. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям —одно из главных условии выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой. В фирмах, гибко реагирующих на изменения, происходящие во внешней среде, правила деятельности претерпевают’изменения относительно часто. Это, с одной стороны, вызывает некоторые дополнительные управленческие нагрузки, но с другой —снижает усталость от рутины и однообразия, способствует сплоченности коллектива, ведет к росту его ленность материальными стимулами способствует более полному включению мотивационных структур личности, приближающих ее статус к предпринимательскому.74 Американский исследователь организационной культуры Р. Хейс еще в 80-х годах прошлого века проводя анализ успешных компаний, пытаясь найти в них сходные черты, которые и обусловили эту успешную деятельность, пришел к выводу, что общим в них является внимательное отношение к сотрудникам, как основной ценности, формирование особой системы взаимоотношений, т.е. особой организационной культуры. Он замечает, что «многое в управлении компаниями с производством мирового класса может показаться парадоксальным, загадочным и даже нелепым. Главным оказывается здесь не создание всеобъемлющей, предельно рационализированной системы причинно-следственных связей, а формирование «психологического» состояния сотрудников».75 Из всего сказанного можно сделать вывод, что в качестве основных ценностей эффективной организационной культуры, способствующих развитию инновационной активности сотрудников современной предпринимательской организации, могут быть названы: открытая стратегия и процесс планирования инновации; создание условии для активной творческой деятельности; постоянный поиск новых идеи, мыслей, направлении; отбор и найм конкурентоспособного и инновационно-активного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией;7475 74 В.И. Маслов описывает случай, когда опытнейший заведующий кафедрой одного из ведущих московских вузов сказал ему: «Вы заметили, что я никогда не приказываю? Как вы думаете, почему?» Автор ответил, что современное управление персоналом, тем более в университете, предполагает господство принципа «управление без приказаний», на что собеседник возразил: «Нет, я не приказываю не потому, что считаю этот принцип верным, а просто потому, что могу платить профессорам кафедры 200 долларов в месяц. Если бы я мог платить им достойную зарплату 2 3 тысячи долларов, я бы иначе руководил кафедрой». Автор размышляет: низкая зарплата странным образом привела к высоким результатам труда. Кафедра по всем показателям считается лучшей в университете. Причина этих успехов в том, что на кафедре собраны высококвалифицированные специалисты, которые мотивированы работой, и, кстати, не потерпели бы приказов. Чем сложнее система, чем более она развита, тем менее терпима она к диктату. В данном случае цели организации и интересы работников совпали. Приоритеты расставлены так, что даже низкая зарплата не помешала коллективу работать добросовестно без приказов свыше. (См. Маслов В.И.. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. С. 170). 75 Robert Н. Ilauess. Dynamic Manuvactoring. New. York, 1988. P.19. по постоянное повышение компетентности, квалификации работников; развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив; делегирование полномочии; привлечение всех сотрудников к принятию решении; ясные и открытые коммуникации; высокое доверие руководства, допущение ошибок в деятельности сотрудников и выражения несогласия; приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством; учет, оценка, признание всех заслуг и вознаграждение вклада каждого работника в развитие организации; вознаграждение за принятие дополнительного риска. Однако следует заметить, что снятие необоснованных бюрократических ограничении на проявление творческой, предпринимательской энергии работников объективно требует развития и более изощренных подходов к управлению, контролю и стимулированию поведения сотрудников. В компаниях, где сопротивление переменам является нормой, руководители часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более предпочтительным в целях личной карьеры. Они избегают всяческого риска и традиционно предпочитают жесткие методы управления, что может препятствовать развитию организации и привести к потере конкурентоспособности. Нежелание некоторых руководителей уходить от авторитарного стиля в управлении, создание такой обстановки, которая позволяет им проводить собственную политику является одной из причин их настороженного, а порой и враждебного отношения ко всякого рода инновациям. Осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем инициатива, внедрение достижений науки и техники в производство. Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного вре |