|
69 нию, контролю и стимулированию поведения сотрудников. В компаниях, где сопротивление переменам является нормой, руководители часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более предпочтительным в целях личной карьеры. Они избегают всяческого риска и традиционно предпочитают жесткие методы управления, что может препятствовать развитию организации и привести к потере конкурентоспособности. Нежелание некоторых руководителей уходить от авторитарного стиля в управлении, создание такой обстановки, которая позволяет им проводить собственную политику является одной из причин их настороженного, а порой и враждебного отношения ко всякого рода инновациям. Осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем инициатива, внедрение достижений науки и техники в производство. Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени занимавших лидирующие позиции в своем хозяйственном секторе. В подобных компаниях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы дела отступают перед соображениями личной выгоды. Устранение негативных ценностей, сформировавшихся в компании, — процесс достаточно продолжительный и сложный из-за сильной приверженности укоренившимся ценностям, обычаям, привязанности к старым методам управления.32 32 Практический интерес для российских предпринимателей представляет опыт формирования внутренней среды организации японского предпринимателя К. Татеиси, о котором он рассказал в своей книге «Вечный дух предпринимательства». Эффективный, рациональный менеджмент в компании «Омрон», позволяющий добиваться успеха, заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность достаточно заработать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении личности, по мнению Татеиси, проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. По утверждению автора, между рационализмом и гуманизмом нет никаких противоречий. Так, если рациональной целью предприятия является сокращение издержек производства, то успеха невозможно добиться до тех пор, пока вы не создадите благоприятных условий для ваших работников, чтобы они могли успешно решать данную проблему. Важное место в менеджменте компании «Омрон» занимает проблема создание такой атмосферы, чтобы каждый работник смог в полной мере проявить свой талант. Это, по мнению автора, ведет и к росту продуктивности, и к улучшению самочувствия людей, занятых работой. В свое время в компании была проведена корпоративная реконструкция, в основе которой лежали две главные идеи: приблизить администрацию к реальным условия работы и предоставить полную самостоятельность подразделениям, которые должны действовать, как отдельные небольшие самоуправляемые фирмы. Чтобы вывести компанию на дорогу успеха, необходимы, по мнению Татеиси, такие факторы, как выработка четкой философии компании, общая заинтересованность, грамотное руководство, соотношение целей |
большинство решений принимается на основе личных взаимоотношении, при этом интересы дела отступают перед соображениями личной выгоды. Другой особенностью проявления «нездоровой» организационной культуры отношение рода инновациям. Вследствие её влияния, осторожность и уклонение от рискованных, операций становятся более важными для карьеры, чем инициатива, творчество, внедрение достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени занимавших лидирующие позиции в своем хозяйственном секторе. Устранение этих отрицательных черт организационной культуры —сложный процесс изза сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам. Наряду с сильными организационными культурами существуют слабые, т.е. такие, которые раздроблены, субкультуры в них не связаны общими ценностями и убеждениями, находятся в конфликте друг с другом. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой ситуации. Долгосрочные цели отсутствуют, ставятся лишь краткосрочные производственные задачи, очевидна беспомощность руководства при решении многих вопросов, миссия и философия компании рассматриваются как ненужная роскошь. • В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным и важным. Это состояние переходит в критическую нерешаемую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться конфликты между по постоянное повышение компетентности, квалификации работников; развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив; делегирование полномочии; привлечение всех сотрудников к принятию решении; ясные и открытые коммуникации; высокое доверие руководства, допущение ошибок в деятельности сотрудников и выражения несогласия; приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством; учет, оценка, признание всех заслуг и вознаграждение вклада каждого работника в развитие организации; вознаграждение за принятие дополнительного риска. Однако следует заметить, что снятие необоснованных бюрократических ограничении на проявление творческой, предпринимательской энергии работников объективно требует развития и более изощренных подходов к управлению, контролю и стимулированию поведения сотрудников. В компаниях, где сопротивление переменам является нормой, руководители часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более предпочтительным в целях личной карьеры. Они избегают всяческого риска и традиционно предпочитают жесткие методы управления, что может препятствовать развитию организации и привести к потере конкурентоспособности. Нежелание некоторых руководителей уходить от авторитарного стиля в управлении, создание такой обстановки, которая позволяет им проводить собственную политику является одной из причин их настороженного, а порой и враждебного отношения ко всякого рода инновациям. Осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем инициатива, внедрение достижений науки и техники в производство. Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного вре мени занимавших лидирующие позиции в своем хозяйственном секторе. В подобных компаниях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы дела отступают перед соображениями личной выгоды. Устранение негативных ценностей, присутствующих в данном типе организационной культуры, —процесс достаточно продолжительный и сложный из-за сильной приверженности укоренив* шимся ценностям, обычаям, привязанности к старым методам управле76 ния. В условиях постоянных изменений во внешней среде эффективная организационная культура заставляет предприятие работать так, что организа4 I ционные изменения становятся нормой. Помимо материальных стимулов, достойных условий работы, огромное значение приобретают нематериальные стимулы, такие, как возможности личного роста и развития, развитие причастности и вовлеченности, умение работать в команде, самовыражение и самореализация изобретателей и новаторов. Кроме того, в процессе инновационных изменений персонал приобретает опыт, позволяющий в будущем уменьшить вероятность ошибок. В связи с этим преобразования, аналогичные уже осуществленным, проводятся более квалифицированно, с меньшими затратами и в более короткие сроки. "Практический интерес для российских предпринимателей представляет опыт формирования внутренней среды организации японского предпринимателя К. Татеиси, о котором он рассказал в своей книге «Вечный дух предпринимательства». Эффективный, рациональный менеджмент в компании «Омрон», позволяющий добиваться успеха, заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность достаточно заработать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении личности, по мнению Татеиси, проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. По утверждению автора, между рационализмом и гуманизмом нет никаких противоречий. Так, если рациональной целью предприятия является сокращение издержек производства, то успеха невозможно добиться до тех пор, пока вы не создадите благоприятных условий для ваших работников, чтобы они могли успешно решать данную проблему. Важное место в менеджменте компании «Омрон» занимает проблема создание такой культуры производства, чтобы каждый работник смог в полной мере проявить свой талант. Это, по мнению автора, ведет и к росту продуктивности, и к улучшению самочувствия людей, занятых работой. В свое время в компании была проведена корпоративная реконструкция, в основе которой лежали две главные идеи: приблизить администрацию к реальным условия работы и предоставить полную самоегоятельность подразделениям, которые должны действовать, как отдельные небольшие самоуправляемые фирмы. Чтобы вывести компанию на дорогу успеха, необходимы, но мнению Татеиси, такие факторы, как выработка четкой философии компании, общая заинтересованность, грамотное руководство, соотношение целей компании с целями ее работников и т.д. (См. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. М., 1990). |