|
81 Однако следует заметить, что эта задача так же непроста, как непросто, точнее невозможно сделать большую фирму тотально предпринимательской. Проблема управления внутриорганизационным поведением только через влияние лидеров-руководителей усложняется с развитием организации, ростом численности ее сотрудников. Один лидер не всегда способен своими речами и личным примером увлечь за собой большое количество единомышленников. Применение второго способа управления внутриорганизационным поведением организационно-управленческого предполагает постоянное внимание менеджеров организации ко всему, что в ней происходит. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. А это значит, что менеджеры должны уделять особое внимание всем компонентам организации, используя все возможные методы управления организационным поведением (рис.2.9). При управлении внутриорганизационным поведением предметом постоянного внимания менеджеров должны быть: • Структура организации. • Управление персоналом и подбор кадров, критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. • Стимулирование труда, критерии определения вознаграждений и статусов. • Механизмы разрешения конфликтов, реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, профилактика возникновения стрессовых ситуаций. • Способы распространения информации и коммуникация в организации. |
все компании пребывание лидеров на всех ключевых позициях. Однако следует заметить, что эта задача так же непроста, как непросто, точнее невозможно сделать большую фирму тотально предпринимательской. Проблема управления культурой только через влияние лидеровруководителеи усложняется с развитием организации, ростом численности ее сотрудников. Один лидер не всегда способен своими речами и личным примером увлечь за собой большое количество единомышленников. Применение второго способа управления культурой организационноуправленческого предполагает постоянное внимание менеджеров организации ко всему, что в ней происходит. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. А это значит, что менеджеры должны уделять особое внимание всем компонентам организации, используя все возможные методы управления организационной культурой (рис.3.3), шаг за шагом создавая такую, которая будет служить своеобразным клеем, скрепляющим все части организации. Рис.3.3. Методы управления организационной культурой Отсутствие внимания со стороны руководителей предпринимательских организаций к процессу формирования и поддержания организационной культуры, стихийное ее развитие, отрицание важнейшей роли социальнокультурного фактора в жизнедеятельности организации вызывает в конечном итоге обострение организационных противоречий и приводит к несоответствию индивидуальных и общеорганизационных целей. Таким образом, при управлении организационной культурой предметом постоянного внимания менеджеров должны быть: Структура организации. Управление персоналом и подбор кадров, критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно всем сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Стимулирование труда, критерии определения вознаграждений и статусов. На культуру в организации можно влиять через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для организации в целом. Распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. В этом же направлении работает и система статусных позиций в организации. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. • Механизмы разрешения конфликтов, реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, способы сохранения предпринимательской тайны. В некоторых ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в значительной мере. • Способы распространения информации и коммуникация в организации. Самое непосредственное влияние на организационную культуру оказывает структура организации. Там, где велика степень централизации власти и решения, как правило, «навязываются сверху», они не обсуждаются и должны быть исполнены в точности без малейших отклонений. Такой тип культуры ранее мы определили как бюрократический. Для достижения целей в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжении нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные. Руководитель организации держит все нити управления в своих руках, принимая большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации, ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и щ . целями. Для того, чтобы распорядительная информация от руководителя, не искажаясь, доходила до нижних структурных уровней, а обратная связь отражала истинную, достоверную реакцию всех сотрудников, необходимо наличие на всех ключевых постах если не лидеров-единомышленников, то про |