|
83 Это зачастую вызывает проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжении нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные. В такой организации практически исключается возможность формирования инновационно-активного внутриорганизационного поведения. Для всеобъемлющего контроля в такой компании руководителю нужен большой объем информации, ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. Чтобы распорядительная информация от руководителя, не искажаясь, доходила до нижних структурных уровней, а обратная связь отражала истинную, достоверную реакцию всех сотрудников, необходимо наличие на всех ключевых постах если не лидеров-единомышленников, то просто единомышленников, которые стремятся к единой цели, руководствуясь едиными ценностями и целями. Однако в реальной организации в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере части информации и ее искажению. Из-за того, что руководитель получает недостоверную информацию или не может справиться со всем объемом поступающей информации, отдельные структурные единицы начинают использовать ситуацию в своих целях. Это может привести к возникновению отклоняющихся форм поведения в организации. Чем больше структурных уровней, тем сложнее руководителю осуществлять обратную связь, больше искажений информации и, следовательно, сложностей в процессе управления внутриорганизационным поведением. Работа с персоналом — неотъемлемая составляющая эффективного управления внутриорганизационным поведением, так как именно члены организации формируют все структурные единицы, их усилиями реализуются цели организации, создаются ее продукты, наконец, именно люди являются носителями инновационных идей. Специалисты утверждают, что найти компетентных сотрудников намного сложнее, чем найти капитал для осуществления инновационного процесса, поэтому сегодня значительные средства |
• Механизмы разрешения конфликтов, реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, способы сохранения предпринимательской тайны. В некоторых ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в значительной мере. • Способы распространения информации и коммуникация в организации. Самое непосредственное влияние на организационную культуру оказывает структура организации. Там, где велика степень централизации власти и решения, как правило, «навязываются сверху», они не обсуждаются и должны быть исполнены в точности без малейших отклонений. Такой тип культуры ранее мы определили как бюрократический. Для достижения целей в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжении нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные. Руководитель организации держит все нити управления в своих руках, принимая большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации, ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и щ . целями. Для того, чтобы распорядительная информация от руководителя, не искажаясь, доходила до нижних структурных уровней, а обратная связь отражала истинную, достоверную реакцию всех сотрудников, необходимо наличие на всех ключевых постах если не лидеров-единомышленников, то про сто единомышленников, которые стремятся к единой цели, руководствуясь едиными ценностями, используя при этом одинаковые средства и способы. Однако в реальной организации в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере части информации и ее искажению. Из-за того, что руководитель получает недостоверную информацию или не может справиться со всем объемом поступающей информации, иерархические единицы структуры организации начинают использовать ситуацию в своих целях. Это может привести к возникновению в организации контркультуры. Чем больше уровней управления в организационной структуре, тем сложнее руководителю осуществлять обратную связь, следовательно, больше искажений информации и сложностей в процессе управления культурой. Однако, если все члены коллектива руководствуются едиными правилами, нормами и ценностями, знают, как выполнять задания и желают их выполнять на высоком качественном уровне —это значит, что в организации создана эффективная организационная культура, которая позволяет снизить количество уровней управления в организационной структуре, что в свою очередь позволяет сократить время прямой и обратной связи между руководителем и всеми сотрудниками. Таким образом можно увеличить «объем управления»86 показатель, который характеризует степень вертикальной дифференциации*87. Если в организации создана эффективная организационная культура, действуют вполне определенные правилами поведения, то глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руЯй Он равен количеству сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя и зависит от степени зрелости подчиненных и необходимости проведения управленческого контроля' См. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2000. С.76. 87 Дифференциация —показатель сложности организации, характеризующий разнородность организации, ее многофункциональноегь, различия в достигаемых целях. По мнению американского ученого X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. (См. Человеческий фактор / Под ред. Салвенди Г.: В 6 т. М., 1991. Т.4. С.282). числа центров принятии решений. «Зрелая» фирма, таким образом, сама порождает факторы своего упадка. Внутри организации это выражается в росте организационных издержек (издержки информации, координации, контроля) и в увеличении степени жесткости процедур принятия решений (увеличение числа формальных правил, отсюда замедление реакций на изменение внешней среды). В долгосрочном периоде эти изменения, очевидно, будут играть решающую роль в ускорении упадка. Технологические изменения, изменения в квалификации рабочей силы, эволюция предпочтений клиентов, изменения условии конкуренции в совокупности превращаются в наказание для организации не способной гибко изменять свою внутреннюю структуру и свои взаимоотношения с внешней средой. Решению данной проблемы должна служить эффективная организационная культура, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и методы деятельности пребыстроменяющимс условиям рынка. Таким образом, организационная культура находится в непосредственной связи со структурой организации, обеспечивающей установление взаимодействия между членами организации с учетом выполняемых ими работ. Структура организации, в свою очередь, зависит от группы факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология, стратегия компании и поведение работников. Влияние стратегического выбора проявляется в том, что при создании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедуют руководители и создатели организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация, на каком рынке она планирует свою деятельность. Работа с персоналом следующий этап создания организации после формирования организационной структуры, так как именно члены организации формируют все структурные единицы, их усилиями реализуются цели организации, создаются ее продукты, наконец, именно люди являются носителями культуры в организации. Структура как система норм и статусов ста |