|
92 тому, что управление, как всеобъемлющий контроль над людьми и процессами, протекающими в организации, постепенно теряет свой смысл. Поскольку принятие решений, власть и контроль все чаще в силу необходимости передаются на нижние уровни организации, квалификация исполнителей все больше отличается универсальностью, возникает потребность в совершенно новом типе работника: хорошо адаптируемом, стрессоустойчивом, грамотном, способном к постоянному обучению, восприятию новой информации. Воспроизводство таких работников может осуществляться только в рамках определенной организационной культуры, которая поощряет инициативу и новаторство, всячески способствует индивидуальному росту, обретению мастерства в решении сложных организационных задач, продвижению наиболее 4 способных, талантливых и грамотных специалистов, умеющих работать в команде, принимать решения и отвечать за свои поступки. В организациях, в которых сложилась слабая организационная культура, где отсутствуют ясные представления о корпоративных ценностях, нет ясного понимания того, как можно достичь успеха в определённой ситуации, очевидна беспомощность руководства при решении многих вопросов, что неизбежно провоцирует конфликты. Там, где есть хотя бы два человека, почва для конфликтов всегда найдется. В рамках организации конфликт следует рассматривать не как психологический эпизод, а как форму внутриорганизационного поведения, носящую дезорганизующий характер и представляющую серьезную угрозу ее эффективной деятельности. Конфликтное поведение в организации выражается в противоборстве, противодействии, сопротивлении нововведениям, отказе от исполнения поручений, отказе от взаимодействия, уходе от ответственности, нарушении норм морали, а, иногда, и закона. Поэтому от того, насколько сильна культура в организации, зависит возможность того, чтобы заставить человека корректировать свои поведенческие нормы. Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи возникновения |
бой системы. Он характеризуется' сложной взаимосвязью между явлениями устойчивости и неустойчивости, причем, абсолютизация каждой из них имеет негативные последствия для развития. Предпринимательская организация — это сложная система, поэтому необходимо говорить о ее комплексном развитии. Под комплексным развитием понимается целенаправленное и регулируемое изменение всех её организационных параметров. В условиях неустойчивости (бифуркации) предпринимательская организация, как диссипативная система,35 осуществляет синтез взаимопереходов порядка и хаоса за счет «управляющих параметров», характеризующих фундаментальные свойства этой системы и обеспечивающих её максимальную устойчивость. К таким' «управляющим параметрам», несомненно, следует отнести организационную культуру. Роль организационной культуры в поиске приемлемого состояния социально-экономического объекта в процессе непрерывных изменений трудно переоценить, поскольку осуществляя в точках бифуркаций благоприятный для себя выбор дальнейшего пути, организация ориентируется прежде всего на свои ценностные предпочтения. Наиболее эффективное управление поведением организации это самоуправление на основе разделяемых ценностей. Поэтому одной из основных задач руководителей предпринимательских структур становится формирование эффективной организационной культуры, обеспечивающей организационные условия для реализации человеческого потенциала как источника синергизма и творческого обновления. Принимаемые решения в условиях неопределенности зачастую вынужденно носят личностный характер, определяемый ценностными установками сотрудника, а не инструкциями и правилами. Это приводит к тому, что управление, как всеобъемлющий контроль над людьми и процессами, протекающими в организации, постепенно теряет свой смысл. Поскольку принятие решений, власть и контроль все чаще в силу необходимости передаются на 55 Диссипация — рассеяние вещества и энергии. Отсюда термин «диссипативный». Организация представляет собой типичную диссипативную систему. Открытость диссипативной системы состоит в том, что се существование поддерживается постоянным обменом со средой веществом, информацией, энергией или тем и другим одновременно. При прекращении такого обмена диссипативная структура разрушается и исчезает. нижние уровни организации, квалификация исполнителей все больше отличается универсальностью, возникает потребность в-совершенно новом типе работника: хорошо адаптируемом, стрессоустойчивом, грамотном, способном к постоянному обучению, восприятию новой информации. Воспроизводство таких работников может осуществляться только в рамках определенной организационной культуры, которая поощряет инициативу и новаторство, всячески способствует индивидуальному росту, обретению мастерства в решении0 % сложных организационных задач, продвижению наиболее способных, талантливых и грамотных специалистов, умеющих работать в команде, принимать решения и отвечать за свои поступки. Современным руководителям необходимо понимать, что, устанавливая жесткие правила и стандарты, избавляющие сотрудников от необходимости думать, соизмерять свои действия с принятыми в обществе нормами морали, позволяют тем самым избегать личной ответственности каждого за принятые решения и совершаемые деяния, которые в условиях сложной, постоянно меняющейся среды, могут приводить к непредсказуемым результатам. Правила, стандарты поведения, навязанные извне и противоречащие собственным взглядам работника на то, каким образом должно происходить то или иное событие, как правило, приводят к лицемерию и появлению двойных стандартов, когда провозглашается одно, а делается другое. Выработанные же преди принимательскои организацией в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции корпоративные ценности на деле, а не на словах руководят поступками людей, делая организацию монолитной, устойчивой к изменениям внешней среды. Степень кооперации сотрудников любой предпринимательской органич зации определяется существующей в ней организационной культурой. Организации, в которых сложилась слабая организационная культура, где отсутствуют ясные представления о корпоративных ценностях, нет ясного понимания того, как можно достичь успеха в определённой ситуации, очевидна беспомощность руководства при решении многих вопросов, что неизбежно Ч провоцирует конфликты. Там, где есть хотя бы два человека, почва для конфликтов всегда найдется. В рамках организации конфликт следует рассматривать не как психологический эпизод, а как форму отношений между людьми, носящую дезорганизующий характер и представляющую серьезную угрозу ее эффективной деятельности. Достаточно отметить, что примерно 70 — 80% своего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликту, а участие в конфликтах занимает до 20% рабочего времени руководителя 56 Конфликтное поведение в организации выражается в противоборстве, противодействии, сопротивлении нововведениям, отказе от исполнения поручении, отказе от взаимодействия, уходе от ответственности, нарушении норм морали, а, иногда, и закона. Так как активным организующим и дезорганизующим элементом любого предприятия является человек, который ведет себя, подчиняясь собственным интересам, то, следовательно, важно, чтобы цели и интересы отдельных людей и организации в целом совпадали. А это зависит от того, насколько сильна культура в организации, чтобы заставить человека корректировать свои поведенческие нормы и свое представление о ценностях. Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи возникновения конфликтов. Решение данной проблемы, скорее всего, связано с созданием эффективной организационной культуры. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими ценностей. Так, в организациях с развитой культурой высшей ценностью является сплоченность, соучастие, ощущение единства, т.е. групповая работа. Однако и конфликты, их обсуждение, анализ могут оказаться полезными для организации. Их наличие означает, что сотрудники неравнодушны к тому, что происходит в их компании, осознают имеющиеся проблемы и готовы к творческому поиску альтернативных путей решения. Организации, в ко56 Управление человеческими ресурсами: учеб./ М,И. Соколова, А.Г. Дементьева. М.: 2005. С.70. |