|
93 конфликтов. Решение данной проблемы связано с созданием эффективной организационной культуры. Так, в организациях с развитой культурой высшей ценностью является сплоченность, соучастие, ощущение единства, т.е. групповая работа. Создание в компании сильных команд, построенных с учетом целей и задач, поставленных перед ними, позволяют в полной мере проявляться синергетическому эффекту. Организационная культура, объединяя все организационные составляющие, позволяет за счет синергетического эффекта не только придавать организации устойчивость и динамизм, но и за счёт универсализации интересов и потребностей направляет поведение людей на достижение поставленных целей, аккумулирует их творческую энергию и организационную волю на выполнение проблемно-ориентированных задач высокого плана. Переход общества на путь рыночного развития обусловил необходимость ускорения темпов социально-экономического обновления всех сторон общественной жизни. От каждой организации, стремящейся быть конкурентоспособной, требуется постоянное внимание к инновационной деятельности, раскрепощение и высвобождение творческой энергии сотрудников предприятия. Инновационная активность организации сегодня рассматривается как непременное условие её развития и процветания. В изменившихся социально-экономических условиях инновационная роль организационной культуры возрастает. Инновационное развитие компании предполагает формирование положительной реакции всех сотрудников на предстоящие изменения, активное включение их в процесс внедрения инноваций. Такие условия могут быть созданы при наличии организационной культуры определенного типа, а именно —инновационного типа. Инновационный характер организационной культуры поощряет инициативу и новаторство, способствует интеграции всех сотрудников, сводя к минимуму конфликты и разногласия, содействует продвижению по служебной лестнице в первую очередь тех работников компании, которые способны создавать новые полезные идеи, что служит развитию инновационных процессов. В организа |
провоцирует конфликты. Там, где есть хотя бы два человека, почва для конфликтов всегда найдется. В рамках организации конфликт следует рассматривать не как психологический эпизод, а как форму отношений между людьми, носящую дезорганизующий характер и представляющую серьезную угрозу ее эффективной деятельности. Достаточно отметить, что примерно 70 — 80% своего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликту, а участие в конфликтах занимает до 20% рабочего времени руководителя 56 Конфликтное поведение в организации выражается в противоборстве, противодействии, сопротивлении нововведениям, отказе от исполнения поручении, отказе от взаимодействия, уходе от ответственности, нарушении норм морали, а, иногда, и закона. Так как активным организующим и дезорганизующим элементом любого предприятия является человек, который ведет себя, подчиняясь собственным интересам, то, следовательно, важно, чтобы цели и интересы отдельных людей и организации в целом совпадали. А это зависит от того, насколько сильна культура в организации, чтобы заставить человека корректировать свои поведенческие нормы и свое представление о ценностях. Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи возникновения конфликтов. Решение данной проблемы, скорее всего, связано с созданием эффективной организационной культуры. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими ценностей. Так, в организациях с развитой культурой высшей ценностью является сплоченность, соучастие, ощущение единства, т.е. групповая работа. Однако и конфликты, их обсуждение, анализ могут оказаться полезными для организации. Их наличие означает, что сотрудники неравнодушны к тому, что происходит в их компании, осознают имеющиеся проблемы и готовы к творческому поиску альтернативных путей решения. Организации, в ко56 Управление человеческими ресурсами: учеб./ М,И. Соколова, А.Г. Дементьева. М.: 2005. С.70. При этом, как показали результаты проведенного опроса, почти все сотрудники из числа тех, которые не хотят вообще никаких перемен (их оказалось всего 9%), либо пенсионного, либо предпенсионного возраста. Можно предположить, что остальные работники (91%), были бы готовы к восприятию изменений, получению новых знаний, если бы увидели в этом определенную выгоду, как для организации, так ищля себя. Для организации, в которой постоянно происходят инновационные преобразования, характерно непрерывное обучение, пополнение знаний сотрудниками, обмен мнениями, рождение новых идей. Есть два способа возникновения новых идеи в организации: поглощение внешних и рождение собственных. Возможность поглощения внешних знаний становится все более важным источником конкурентных преимуществ, поскольку самостоя71 тельные научные разработки достаточно дорогостоящее дело. Однако, поглощение внешних идей, внедрение инноваций окажется бессмысленным, если будет встречать активное сопротивление со стороны работников. Это означает, что основной задачей руководства является создание необходимых условий для формирования положительной реакции всех сотрудников на предстоящие изменения, активное включение их в процесс внедрения инноваций. Такие условия могут быть созданы при наличии организационной культуры определенного, которая является надежным инструментом руководства при реализации нововведений. При эффективной организационной культуре всячески поощряется инициатива и новаторство, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпеваютк изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Эффективная организационная культура способствовует интеграции всех сотрудников, сводя к минимуму конфликты и разногласия, содействует П 1 Даже крупные компании в настоящее время читают, что научные исследования обходятся им «в копеечку». Это заставляет компании, которые ранее считались конкурентами, для проведения исследований, использовать коллективное финансирование. Так, «Форд» и «Крайслер» учредили с десяток совместных консорциумов, занимающихся различными разработками. В автомобильной промышленности, только благодаря совместным американо-японским предприятиям, например, между «Крайслером» и «Мицубиси», «Фордом» и «Маздой», американцам почти удалось ликвидировать некогда огромную производительную брешь между ними и японцами. (См.: Миклтуэнт Дж., Вулдридж А. Магия менеджмента./ Пер. с англ. —М.: 2004. СЛ65). продвижению по служебной лестнице в первую-очередь тех работников компании, которые способны создавать новые полезные идеи, что служит развитию инновационных процессов. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и опытом, удовлетворения творческой* работой, возможностью права выбора собственного оригинального подхода к работе. Руководство компаний, где сформирована эффективная организационная культура, проводит необходимые организационные изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, стараясь, чтобы при этом не пострадали интересыработников. Ни одна категория сотрудников не может быть проигнорирована, такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений в условиях эффективной организационной культуры. Таким образом, задачей менеджмента компании является формирование с помощью организационной культуры инновационного поведения всех сотрудников, которое будет обеспечивать достижение поставленных целей. Организационная культура призвана воспитывать совпадение шкалы ценностей у разных людей, чувство приверженности своему предприятию, отсутствие боязни всего нового, поощрять определенные нормы поведения, которые будут способствовать формированию позитивного имиджа организации в глазах партнеров и общественности в целом. А именно он побуждает клиентов к потреблению товаров, использованию услуг данного предприятия. Однако следует помнить, что сильная организационная культура не только создает преимущества для компании, облегчая управление, но может являться и серьезным препятствием на пути проведения изменений, а при некомпетентном управлении может сковывать инициативу работников. Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность может быть успешной именно потому, что работники обладают собственными оригинальными взглядами на одну и ту же проблему. Руководители, которые эффективно контролируют взаимодействие между работай |