|
разделения, которые в свою очередь к показателям предприятия. Это создает “линию видения” для сотрудников понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу, а не противодействие подразделений. 11.Никогда не ограничивайте сумму возможного вознаграждения. Улучшения пропадут как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознасаждений. 12.Учитывайте возможность не достижения целей. Также как создается фонда поощрений за повышение эффективности, штрафуйте фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности. 13.Создайте дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев. Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества. Вопервых, отложенные вознаграждения, получение которых в условиях риска, принуждает ключевых фигур управления принимать решения в долгосрочных целях развития организации. Во-вторых, это создаст “золотые цепи”, удерживающие и мотивирующие лучших из лучших. В-третьих, это обойдется недорого, так как вовлечет небольшое количество сотрудников. 14.0беспечитг> обратную связь и обучение. Это единственный наиболее важный аспект любой программы. Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудниками понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение. |
Лидерство, стратегия и цели Баязитов Т.М. [email protected] Поделиться в соц. сетях Change. It is the one constant in all systems — living and nonliving. From the day we are born, we change. From the day organizations are born, they change. In past years change was slow and predictable, and organizations could manage it. Today change occurs in multiple dimensions and is faster, deeper and more complex. Today if we try to manage change, it overwhelms us. To succeed we must lead change. Gunn Partners Intro to ”Change Leadership” Part 1, Volume 9 Показана необходимость различных типов лидерства на определенных этапах развития организаций. Рассмотрены стадии развития стратегического менеджмента на предприятиях, определены принципы и признаки стратегически управляемого предприятия. Значительная часть уделена вопросу определения цели деятельности организации, а соответственно противостоянию двух основных теорий – максимизации стоимости и теории заинтересованных сторон. Сделан вывод о важности и полезности положений теории заинтересованных сторон, но их использование возможно только при наличии системы определения приоритетов (баланса) между конфликтующими интересами. Таким балансирующим фактором может стать критерий необходимости создания стоимости. Так как для большинства российских предприятий применение одной из рассмотренных моделей или предложенной их комбинации будет означать кардинальные изменения, далее рассматриваются вопросы лидерства при проведении масштабных организационных изменений и необходимые (не факт что достаточные) условия достижения желаемого результата – принципы стратегических коммуникаций и построения/настройки системы компенсаций. Грамотная стратегия, какой бы хорошей она ни была, не обеспечивает успеха. В последнее время на первый план выходят проблемы реализации стратегии и управления переменами. 1. Менеджер. Эффективный менеджер. Предприниматель. Одним из основных элементов успешных компаний является наличие лидера, информированного, мотивированного персонала, другими словами команды, направленной на достижение общей цели, участвующих в ее определении и достижении, получающие вознаграждение по результатам своей деятельности. Темой данной работы определены психологические аспекты стратегического управления. Целью работы автор ставит рассмотреть психологические и управленческие аспекты взаимодействия групп заинтересованных сторон в процессе проведения стратегических преобразований. Данная часть посвящена рассмотрению характеристик менеджера, предпринимателя и эффективного менеджера, так как на различных стадиях организационного развития, предприятию может быть нужен тот или иной тип руководства. Одним из обязательных заданий обязательного курса программ бакалавр, магистр делового администрирования – Business Enterprise and Competence – является тестирования тезиса: “Предприниматель тот же менеджер, просто очень эффективный”. Рассмотрение и анализ положений данного тезиса приводит зачастую к противоположным результатам. Только должная аргументация позволяет поддержать свою позицию и сдать эссе. Здесь кратко приведу результаты своих изысканий – мои выводы сводились к тому, что существуют значительные различия в характеристиках и поведении предпринимателей и менеджеров. Нет, предприниматель не является фигурой диаметрально противоположной эффективному менеджеру – у них есть ряд общих характеристик, позволяющих реализовывать свои планы и амбиции. Но в то же время существует ряд личных качеств и факторов операционной среды предпринимателя, отличающих его от эффективного менеджера. Менеджер грамотно и четко выполняет текущие задания в соответствии с определенными на период критериями. Основное внимание уделяется текущей работе, ее результатам и сравнению последних с плановыми и результатами предыдущих периодов с целью оценки уровня выполнения плана и получения данных для следующего планового периода. То есть деятельность менеджера направлена на внутреннюю эффективность операций на предприятии и обеспечение достижения плановых показателей. Эффективный менеджер рассматривает не только внутренние факторы организации, но также оценивает положение предприятия в отрасли, ситуацию на рынке данной продукции, иными словами анализирует влияние и взаимодействие внутренних и внешних факторов с результатами деятельности предприятия. Он проводит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с целью определения основы устойчивого конкурентного преимущества для организации. Предпринимателя выделяет тот факт, что он постоянно ищет нового, поддерживает инновационную спираль. Предприниматель может иметь опыт и знания современных техник управления и анализа, но это не обязательный элемент успеха. Предприниматель постоянно стремиться к созидательной деятельности, в то время как менеджеры больше ориентированы на повышение эффективности действующего бизнеса. Интересна сложившаяся на сегодняшний день ситуация – новое поколение менеджеров в развитых странах появилось на волне экономического подъема, бума интернет технологий. В России же наоборот не хватает управленцев, обладающих навыками построения бизнеса преуспевшие молодые люди, прекрасно умеющие ориентироваться в ситуации, использовать появляющиеся возможности, но не обладающие знаниями основ ведения бизнеса в стабильной ситуации, при появляющихся угрозах экспансии зарубежных конкурентов. В таких условиях концепции стратегического менеджмента, ориентированные на построение обучающейся организационной системы, обеспечение стратегической гибкости находят свое применение на российских предприятиях. 2. Стадии развития стратегического менеджмента на предприятии. Определение стратегии. Разработка стратегии всегда означает изменения. Как будут проходить эти изменения и какой эффект будет достигнут за счет их проведения во многом зависит от правильности выбранного направления, определения стратегии, но грамотная стратегия не гарантирует успеха сама по себе. Необходимо довести ее основные положения и преимущества до всех заинтересованных сторон, иными словами обеспечить эффективный процесс коммуникаций и обучения. На уровне компании стратегический менеджмент может внедряться постепенно, например как определено экспертами компании McKinsey: Стадии стратегического планирования. (Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/) Финансовое планирование Менеджеры предсказывают поступления, затраты, потребности капитала на год вперед и используют эти цифры как целевые показатели. Планирование, основанное на прогнозировании Недостатки финансового планирования – сложности определения потребности в капитале и выбора варианта финансового плана на основе одно годового бюджета. Обычно развитие и применение прогнозирования происходит в следующей последовательности: расширение временного горизонта планирования; выявление неточностей в прогнозах; разработка и применение улучшенных методов прогнозирования (трендовый анализ, регрессионный анализ, симуляционные модели); понимание, что их ответственность не в определении будущего – что невозможно – а в разложении по полочкам для менеджера ключевых факторов, влияющих на компанию. Внешне ориентированное планирование Поняв и приняв свою роль в определении ключевых вопросов, внимание переключается с внутренних деталей компании на внешний мир. Новые планы отличаются от статичных, определенных планов предыдущей стадии в следующих аспектах: Распределение ресурсов динамично, а не статично. Менеджер ищет возможности перемещения точки в портфельной матрице в более выгодную позицию через создание новых способностей, переопределение рынка, изменение критериев выбора потребителей для их сопоставления с сильными сторонами компании. Планы адаптивны, а не определенны. Они не работают исходя из стандартной стратегии “инвестиции для роста”. Вместо этого они направлены на открытие новых возможностей, определения и удовлетворения потребностей клиентов, новых возможностей конкурировать более эффективно, и новых продуктов и услуг. Использование неожиданных стратегий (конкуренты не распознают их как угрозу до момента достижения эффекта, выражающегося в изменении доли рынка, потоках денежных средств). Данная стадия часто предлагает не один, а несколько вариантов действий, определяя соотношения между ними. Именно это представляет неудобство для высшего менеджмента. С распространением и проникновением планов в организации они начинают понимать, что не могут контролировать каждое важное решение. На нижних уровнях решения могут приниматься в соответствии с принципами предыдущих стадий, но третья стадия делает процесс явным и более неустойчивым для высшего менеджмента и подгоняет их далее инвестировать в процесс стратегического планирования. Стратегический менеджмент Если инвестиции успешны – результат стратегический менеджмент, объединяющий стратегическое планирование и ежедневное управление в единый, полноценный процесс. Отличие стратегического менеджмента заключается в том, что планирование стало неотделимо от процесса управления. Теперь оно вовлечено в принятие оперативных управленческих решений. Многие компании достигли значительного успеха, не продвигаясь дальше зачаточного состояния стратегического планирования. Ключевой фактор, отличающий управляемую стратегически компанию не совершенство технологии планирования, а тщательность и осторожность с которой они связывают стратегическое планирование и принятие оперативных управленческих решений. Это часто выражается в следующих пяти принципах: Хорошо понимаемая концептуальная система, сортирующая множество взаимосвязанных типов стратегических вопросов. Она определяет стратегические вопросы будущего, а не текущей организационной структуры. Способность стратегического менеджмента широко распространиться в компании, а не ограничиваться высшим эшелоном. Процесс согласования соотношений между конкурирующими целями, включающий серию обратных связей, а не потребность сдачи планов. Нужны хорошо составленные планы по ресурсам, и если есть ограничения в снабжении – поиск альтернативных вариантов. Система рассмотрения эффективности, обращающая внимание высшего менеджмента на области ключевых проблем и возможностей, исключая необходимость сплошного рассмотрения внутренних стратегий подразделений каждый год. Система мотивации, которая вознаграждает и продвигает применение стратегического мышления. И хотя невозможно превратить каждого сотрудника в великолепного стратега-мыслителя, можно достичь широкого распространения знания, что такое стратегическое мышление. Это понимание основано на нескольких, относительно простых правилах: Стратегическое мышление ищет четкую, основанную на фактах логичную информацию. Стратегия не использует общие концепции типа “синергия”. Они не принимают обобщенных теорий экономического поведения, а ищут основополагающие рыночные механизмы и планы действий, которые обеспечат требуемый результат. Стратегическое мышление вопрошает справедливость общепринятых предположений. Стратегическое мышление характеризуется нежеланием тратить ресурсы. Всегда ищутся возможности выиграть по минимуму или вообще без затрат. Стратегическое мышление обычно не направленно и неожиданно вместо предсказуемого поведения. Высшие менеджеры стратегически управляемых организаций с гордостью указывают на эффективные стратегии, поддержанные грамотными функциональными планами. В каждом случае они могут определить индивидуальный успех, многократно вернувший инвестиции в процесс планирования. Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения. В управлении изменениями ключевую роль приобретают направленность и вовлечение высшего менеджмента; система компенсаций, привязанную к целям и результатам работы каждого сотрудника и всего предприятия; эффективную систему обучения; систему коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders); Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными и правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, и принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием (Valter Lazzari, 2002). 3. Цели деятельности организации. Стратегия часто означает изменения. Предлагая изменения, менеджеры обычно преследуют определенную цель. Это не обязательно цель деятельности организации, но ее достижение должно способствовать развитию и стабильному функционированию компании. На наш взгляд интересен вопрос определения цели деятельности организации. В уставе российских коммерческих предприятий редко можно найти что-либо отличное от извлечения прибыли. Основное же противоречие, требующее разрешения – взаимодействие стратегических и финансовых целей В своей работе по стратегическому менеджменту Richard Lynch определяет основные стратегические принципы согласования финансовых и стратегических целей: Определение целей организации только в терминах краткосрочной финансовой прибыльности слишком просто и неполно. Существуют две принципиальные причины. Первое, часто возможно отказаться от долгосрочных прибылей, чтобы взвинтить краткосрочные показатели, за счет аспектов, связанных с выживанием организации. Второе, такой подход игнорирует интересы других заинтересованных сторон, например сотрудников. Определенно необходимо определять различие между стратегическими и финансовыми целями. Действительно концентрация только на краткосрочных финансовых показателях может привести к дисбалансу в развитии предприятия в долгосрочной перспективе. Однако здесь и кроется проблема: теоретики финансового и стратегического менеджмента, рассматривая в своих трудах концепции другого направления – стратегии и финансов соответственно – уделяют мало внимания тенденциям развития подходов к управлению в них. Это приводит к тому, что в публикации можно встретить рассмотренные современные концепции финансов и идеи, сформулированные на стадии зарождения стратегического менеджмента. Также авторы трудов по стратегическому менеджменту, рассуждая о финансах, считают, что финансистами применяются только краткосрочные финансовые показатели, использование которых не дает полной картины деятельности предприятия. Определенные шаги к исправлению создавшейся ситуации сделаны с развитием новых подходов к оценке эффективности деятельности предприятия: сбалансированная система оценочных показателей http://www.bscol.com (Balanced Score-card BSC), призма оценки эффективности Professor Andy Neely, Cranfield School of Management, Chris Adams, Andersen Consulting Perspectives on Performance: The Performance Prism http://www.performanceportal.org (Performance Prism), Экономическая Добавленная стоимость http://www.sternstewart.com (Economic Value Added – EVA). Определение необходимости инвестировать в долгосрочное будущее бизнеса и учета законных интересов различных заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Оба эти аспекта далее должны быть учтены при определении стратегического направления развития бизнеса в будущем. В научном мире четко сложились два противоположных подхода к управлению и оценке эффективности. Первый, сторонники теории заинтересованных сторон – утверждают, что организации при принятии управленческих решений должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон. Второй, сторонники финансовой оценки результатов деятельности – считают, что хороший финансовый результат повышает благосостояния общества, а значит, удовлетворяет все интересы. Важно оценивать потенциальную реакцию ключевых заинтересованных сторон в отношении основных стратегических инициатив предприятия. Интересы и реакции заинтересованных сторон должны быть оценены под как минимум пятью заголовками: финансовые риски для акционеров; уровень занятости для сотрудников; возможности или влияние менеджмента; более широкие интересы общества, например, загрязнение окружающей среды; ответ, реакция правительства на стратегические инициативы. Естественно, это приведет к определению больше стратегических, а не финансовых целей. Их различие показано в таблице. Таблица Финансовые и стратегические цели. (Thompson A., Strickland A. Strategic management 9th ed.) Финансовые цели Стратегические цели Ускорение роста выручки. Ускорение роста прибыли. Увеличение дивидендов. Увеличение маржи. Рост рентабельности инвестиций. Усиление рейтинга облигаций и кредитного рейтинга. Увеличение потока денежных средств. Рост стоимости акций. Распознание компании как “Голубой фишки”. Более диверсифицированная база поступлений выручки. Стабильная прибыль в период спада. Увеличение доли рынка. Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли. Повышение качества продукции. Более низкие затраты по сравнению с конкурентами. Более широкий или более привлекательный спектр выпускаемой продукции. Улучшение репутации у потребителей. Лучшее обслуживание клиентов, потребителей. Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов. Увеличение возможности конкурировать на международных рынках. Расширение возможностей для роста. Увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников. Что же является целью деятельности предприятия? Что является критерием успеха? Как расставить приоритеты достижения и согласования различных, нередко противоположных целей, стоящих перед руководством предприятия? Наибольшее распространение в последние годы получила “Теория максимизации стоимости фирмы”. Сторонники этой теории исходили из предпосылки, что ни один из существующих критериев прибыль, рентабельность, объем производства не может рассматриваться в качестве обобщающего критерия эффективности принимаемых решений финансового характера. Такой критерий должен: базироваться на прогнозировании доходов владельцев фирмы быть обоснованным, ясным и точным быть приемлемым для всех аспектов процесса принятия управленческих решений, включая поиск источников средств, собственно инвестирование, распределение доходов. Michael C. Jensen утверждает, и убедительно аргументирует свое утверждение: “Так как логически невозможно максимизировать в более чем одном измерении, целенаправленное поведение требует выбора одной, ориентированной на стоимость, целевой функции”. В вопросе определения цели деятельности предприятия существует множество противоречий, по поводу разрешения которых существует явное противоборство среди экономистов, исследователей в области управления, менеджеров, и специальных тематических групп. В этом конфликте значительную роль играют политические, экономические, социальные, эволюционные и эмоциональные силы, а также незнание, сложности и конфликт собственных интересов. Исследования в области экономики и финансов показывают, что при отсутствии монополий и внешних факторов (и все товары оценены) социальное благосостояние максимизируется, когда каждая фирма в экономике максимизирует свою общую рыночную стоимость. “Теория заинтересованных сторон” основной кандидат на конкуренцию с максимизацией стоимости как целевой функции, имеет свои корни в социологии, организационном поведении, политике собственных интересов и личных интересов менеджеров. Jensen говорит об этой теории как об “утверждаемом” кандидате, так как она неполна для спецификации корпоративных целей или целевой функции, а поэтому логически не может выполнять эту роль. Далее он утверждает, что ее некомпетентность не случайна. Это служит частным интересам тех, кто ее продвигает, включая внешние стороны корпораций наряду с менеджментом и директорами. Концепция максимизации стоимости утверждает, что менеджеры должны принимать решения, способствующие увеличению общей стоимости фирмы в долгосрочной перспективе. Общая стоимость это сумма стоимостей всех финансовых требований предприятия – включая акционерный капитал, долговые обязательства, привилегированные акции и варранты. Теория заинтересованных сторон, с другой стороны, утверждает, что менеджеры должны принимать решения с учетом интересов всех заинтересованных сторон в организации. Эти стороны включают всех индивидов или группы, которые могут существенно повлиять на благосостояние предприятия: не только держатели финансовых требований, но и сотрудники, потребители, общество и правительственные органы, окружающую среду. Должна ли фирма иметь однозначную цель или их набор? Теория заинтересованных сторон, хотя и имеет определенное содержание, в основном размыта, так как отрицает необходимость для организации иметь однозначную цель как основу целенаправленного, рационального поведения. Предприятие, применяющее теорию заинтересованных сторон, будет вовлечено в конкуренцию за выживание, потому что основой действий в теории заинтересованных сторон является политизация корпорации, и это оставляет менеджерам возможность выполнять собственные предпочтения, расходуя ресурсы предприятия. Целенаправленное поведение требует существования однозначной целевой функции. Менеджер, направленный на достижение максимизации доли рынка и прибыли, не имеет возможности принять решение об оптимальном положении между двумя максимумами. Требуя от менеджера максимизировать текущую прибыль, долю рынка, будущий рост прибыли и что-либо еще мы оставляем его без основы для принятия обоснованного решения. Как результат это оставляет его без цели. Поэтому возникает неразбериха и неопределенность направления, что сделает фирму заложником борьбы за выживание. Предприятие может решить эту проблему, определив соотношения различных измерений, и сделав, это определить общую целевую функцию вида: V = f (x, y,..z,), которая объединяет эффекты принятия решений по всем вопросам (обозначенным x, y, …), влияющих на предприятие (поток денежных средств, уровень риска и др.). V – цель, определенная советом директоров, например, занятость, продажи, рост производства. Но, условия социального благосостояния и выживания ограничат возможности этого выбора. Никто не утверждал, что функция f должна вести себя монотонно, что обеспечит легкость нахождения максимума. Если эта функция не монотонна, или даже хаотична, это усложняет для менеджера процесс поиска максимума. Но даже в такой ситуации менеджеры имеют принципиальную основу для выбора и оценки решений. В корпоративных кругах много внимания уделяется дискуссиям по вопросу подходящей цели деятельности корпорации, вызванных конфликтом интересов различных заинтересованных сторон. Теория ЗС утверждает, что фирма должна уделять внимание всем сторонам, такая трактовка неопровержима. В этом ключе данная теория соответствует максимизации стоимости, которая говорит, что менеджеры должны уделять внимание всему, что может повлиять на предприятие. Любая теория действий должна говорить участникам, в данном случае менеджменту и совету директоров, как выбрать из множества конкурирующих и противоречивых интересов сторон. Потребители требуют низких цен, высокого качества, дорогостоящего обслуживания и т.д. Сотрудники высоких зарплат, высококачественных условий труда, продолжительных отпусков, медицинского обслуживания, пенсионного обеспечения и др. Поставщики капитала требуют обеспечения низкого уровня риска и высокой доходности. Общество желает больших взносов на благотворительность, социальных расходов на благо всего общества – стабильной занятости, увеличения инвестиций и др. Определение соотношений и неполнота теории заинтересованных сторон. Данная теория (как она определена Freeman, 1984; Clarkson Principles, 1999 и другими), не содержит концептуального определения того, как соотносить интересы различных сторон. Это делает теорию опасной для предприятия и благосостояния общества, и это также открывает причину ее популярности. Применение для менеджмента и директоров. Так как теория ЗС не предоставляет критерия того, что лучше, что хуже, это оставляет совет директоров и менеджмент без принципиального критерия решения проблем. Почему же так много менеджеров и директоров корпораций применяют данную теорию? Один из ответов заключается в их собственных краткосрочных интересах. Так как теория не предоставляет определения лучшего, это оставляет менеджеров вне необходимости отчитываться за обслуживание, использование ресурсов фирмы. Без критерия эффективности менеджеры не могут быть оценены в принципе. Поэтому теория ЗС играет на стороне работающих в собственных интересах менеджеров, позволяя им следовать собственным интересам за счет общества и других сторон. Это позволяет менеджерам и директорам инвестировать в предпочитаемые ими проекты, которые разрушают стоимость предприятия, какими бы они не были (окружающая среда, искусство, города, медицинские исследования). Расширяя полномочия менеджеров в таком непродуктивном виде, теория ЗС увеличивает агентские затраты в экономической системе. Рассмотрев вопрос с данной точки зрения, понимаем, почему многим менеджерам она нравится. Разрушая основы, на которых внутренние системы контроля предприятия могут ограничивать поведение менеджмента, теория ЗС дает менеджменту свободу делать практически все что угодно, ограниченную только условиями финансовых рынков, рынка корпоративного контроля, и товарных рынков. Поэтому, неудивительно, что теория ЗС используется для возражения правительственным ограничениям на финансовых рынках и рынке корпоративного контроля. Эти рынки основаны на максимизации стоимости и будут ограничивать ущерб, который может быть нанесен менеджерами, применяющими теорию ЗС. Текущее давление на ограничения глобальной торговли и кампания охраны окружающей среды иллюстрируют аргументы теории ЗС к ограничению конкуренции на товарных рынках. Просвещенная максимизация стоимости и просвещенная теория ЗС (Michael C. Jensen (2001), Value maximization, Stakeholder theory, and the Corporate objective function, The Monitor Group and Harvard Business School.). Существует выход из конфликта между максимизацией стоимости и теорией ЗС для тех, кто заинтересован в улучшении менеджмента, руководства организацией, повышении эффективности. Он лежит в объединении того, что Jensen называет просвещенной максимизацией стоимости и просвещенной теорией ЗС. Просвещенная максимизация стоимости распознает что мотивация и коммуникации с менеджерами, сотрудниками и партнерами чрезвычайно сложна. Это значит, что, просто сказав всем участникам, что единственная цель – максимизация стоимости, мы не достигнем максимизации стоимости. Максимизация стоимости это не видение или стратегия и даже не направление, это измеритель успеха организации. Мы должны обеспечить людям достаточно хорошую инфраструктуру, чтобы понять, что максимизация стоимости подразумевает, что они могут руководствоваться, быть направленными ей и, в результате достичь ее. Концепция максимизации стоимости сообщает участникам организации, как они могут оценивать успех в достижении видения или применении стратегии. Но максимизация стоимости не говорит ничего о том, как создать лучшее видение или стратегию; не сообщает ничего менеджерам и сотрудникам о том, как найти и применить инициативы, создающие стоимость; она только позволяет измерить успех деятельности. Все эти основные функции и являются частью конкурентной или организационной стратегии любой команды организации. Применение концепции создания стоимости как оценочного показателя не избавляет нас от ответственности за все эти элементы и большего, для выживания и доминирования в нашем секторе конкурентного ландшафта. Это значит, например, что мы должны предоставить менеджерам и сотрудникам инфраструктуру, способную помочь им отказаться от максимизации краткосрочных финансовых показателей (обычно прибыль) организации. Такая краткосрочная максимизация надежно разрушает стоимость. Именно здесь появляется место для просвещенной теории ЗС. Из нее можно научиться тому, как привести менеджеров и участников организации к более широкому и созидательному мышлению о том, как основные элементы политики организации влияют на всех заинтересованных сторон. Это включает не только финансовые рынки, но и сотрудников, потребителей, поставщиков, сообщество, в котором организация существует. Естественно, мы не можем максимизировать долгосрочную рыночную стоимость фирмы, если мы игнорируем или неправильно устанавливаем отношения с важными сторонами. Мы не можем создавать стоимость без хороших взаимоотношений с потребителями, поставщиками, регулирующими органами, обществом и т.д. Мы можем использовать цель создания стоимости для выбора между конкурирующими интересами. Просвещенная теория ЗС может воспользоваться большинством преимуществ, которые предложены сторонниками теории ЗС в направлении процессов и аудита для измерения и оценки организационного управления отношениями со всеми важными сторонами. Просвещенная теория ЗС добавляет простую спецификацию, что целевой функцией является максимизация долгосрочной стоимости фирмы. Создание стоимости не означает уступать неустойчивости стоимости фирмы день ото дня. Рынок неизбежно игнорирует многие управленческие действия и возможности, по крайней мере, в краткосрочном периоде. Задача директоров, менеджеров и сотрудников отказаться от искушений уступить требованиям рынков акционерного капитала и долговых обязательств, не обладающих такой информацией, которая есть у нас. Таким образом, приверженцы просвещенной теории ЗС могут видеть, что хотя акционеры не являются особенными заинтересованными сторонами, имеющими привилегии над другими, долгосрочная стоимость акционерного капитала является важной определяющей частью (вместе со стоимостью долговых обязательств и других инструментов) общей рыночной стоимости фирмы в долгосрочной перспективе. Создание стоимости дает менеджерам возможность оценить соотношения между конкурирующими интересами сторон, что позволяет принимать принципиальные решения, независимо от личных предпочтений менеджеров или директоров. Важно, что менеджеры и директора становятся ответственными (должны отчитываться) за контролируемые ими активы, потому что стоимостной критерий предоставляет рулетку (измерительную), по которой может быть оценена их эффективность. Возникает правомерный вопрос определения стоимости. Реальность может быть комплексной и сложной для понимания. Она может оставить нас в полной неопределенности об эффектах любого принимаемого решения. Она может управляться динамичными комплексными системами и трудно поддаваться оптимизации в обычном смысле. Но это не избавляет нас от необходимости принимать решения день ото дня. Для принятия оперативного решения, не обязательно знать стоимость предприятия, достаточно оценивать ее изменение. Для этого могут, например, применяться экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added – EVA) или денежная добавленная стоимость (Cash Value Added CVA). Не стоит путать максимизацию с созданием или поиском стоимости. Для создания стоимости мы не должны знать, где конкретно находится ее максимум, а просто как ее искать. 4. Лидерство. Проведение организационных перемен. Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели. Высший менеджер, являющийся инициатором процесса стратегических перемен может эффективно выполнять свою роль при выполнении повседневных задач, но осуществление проекта организационных перемен означает как новые возможности, так и новые угрозы. Важно, следуя общим принципам ведения бизнеса постараться избежать или минимизировать эффект наиболее часто совершаемых высшим менеджментом в таких ситуациях ошибок. Классические ошибки управления переменами (Jean-Francois Manzoni is an associate professor at Insead specialising in the management of change. He is also director of the Insead-PwC research initiative on high-performance organisations. Oct 12 2001) Можно ожидать, что высшие менеджеры способны избежать хорошо известных ошибок и, возможно, открыть новые в процессе применения перемен. Но это не так. Приведем семь общих ошибок, совершаемых высшими менеджерами. Менеджеры прилагают значительные усилия для определения симптомов проблемы, не уделяя внимания причинам ее появления. В большинстве случаев менеджеры предполагают, что сотрудники знают, как вести себя так, как желает компания, могут сделать так если захотят, но не хотят. Это приводит к тому, что компания разрабатывает систему вознаграждений, стимулирующую новое поведение. Основные причины, на которые не обращается внимание, могут включать структуру, процессы, технологию, организационную культуру, наборы навыков сотрудников и поведение высшего менеджмента. Управляющие переменами должны быть настойчивы и постоянны в своих усилиях. Новые нормы поведения нужно будет повторять часто, для большого количества сотрудников, в течение длительного промежутка времени. Даже через пять или десять лет вопрос должен подниматься, поддерживаться. Именно в этом плане компании часто ошибаются. Менеджеры часто уделяют излишнее внимание тому, к чему должен привести проект – забывая определиться с тем, как он будет выполняться. Для выполнения задания может быть выделено слишком мало времени. Менеджеры, участвующие во множестве проектов и комитетов никогда не имеют достаточно сил и энергии для влияния на один единственный проект. Менеджеры уверены, что сотрудники сопротивляются переменам или страдают синдромом “кто придумал, пусть и выполняет”. Они не верят, что сотрудники обдумали перемены логически и решили, что это не правильно. Очень часто, менеджеры, ожидающие эмоциональных ответов, тем самым их провоцируют. Они ведут себя таким образом (защита, секретность, недоверие), что поощряют поведение, которое сами предсказывали. Если от менеджеров требуют краткосрочных результатов, и они не верят в сотрудничество персонала, часто следует фраза “Просто сделайте это”. Выпуск приказа, может дать управленцу иллюзию контроля. В реальности, большинство таких директив не выполняется персоналом, не поддерживается менеджерами. Единственная цель, которой они достигают – подорвать репутацию высшего менеджера его подписавшего. Идеи перемен появляются все более по запросам акционеров, в то время как сотрудники больше ориентированы на обеспечение выживания организации, а не на увеличение доходов акционеров. Частично эти ошибки продолжают совершаться, так как менеджменту не хватает обучения управлению переменами. Нельзя продолжать надеяться на накопление опыта управления переменами, компании должны ускорить процесс обучения менеджмента. Вторая основная причина неуспешного применения перемен – недостаточное время и энергия, выделенные на управление процессом и маркетинг идеи персоналу. Можно также снизить влияние изменений на людей, следуя следующим правилам: Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают. Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, благополучие, это вызовет отказ. Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы. Убедитесь, что все понимают необходимость перемен. Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными. Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. 5. Обеспечение достижения целей деятельности организации через построение эффективной системы коммуникаций и вознаграждений. В последнее время все большую популярность приобретает концепция управления, направленного на создание стоимости. Начало применения такой концепции требует имплантации нового типа мышления, соблюдения определенных принципов и последовательности. Поэтому считаю возможным расширить основные принципы на все стратегические организационные изменения. Решения должны приниматься в контексте того, как они влияют на стоимость предприятия. Направить всю организацию на создание стоимости это довольно сложное задание, так как это требует смены мышления. Весь процесс управления стоимостью называется Value Based Management. Применение этой концепции требует выполнения следующих условий и последовательности: Начинать с высшего менеджмента: генеральный директор, топ менеджмент, совет директоров и ключевой персонал должны стать движущей силой VBM. Это является ключевым фактором, так как ранее управление велось на основе другого набора принципов, которые теперь изменились важна экономическая, а не бухгалтерская эффективность. Кросс функциональная команда: Так как VBM проникает во всю организацию, он должен применяться с использованием кросс функциональной команды. Такая команда становиться средством передвижения, которое переводит предприятие к VBM. Поэтому члены команды должны стать лидерами перемен, стремящимися обеспечить эффективную работу VBM. Члены команды должны обладать высокими коммуникативными качествами, чтобы “продать” VBM. Перечислим некоторые цели команды: Направленность применения VBM. Организация открытого обсуждения VBM. Координация и разработка того, как будет работать VBM в различных подразделениях предприятия. Быть связующим звеном между высшим менеджментом и остальным персоналом. Разрешение противоречий между тем чего хочет высший менеджмент и тем, что возможно. Кросс функциональная команда должна заинтересовать людей, которые будут ответственны за применение VBM. Для этого можно осуществить следующие мероприятия: Организация встреч, на которых будут объясняться основы VBM на кого возлагается ответственность, как это работает, как сотрудники могут повлиять на стоимость, и т.д. Организация формальных тренингов чтобы убедить ключевых людей в полезности VBM. Получение помощи со стороны менеджмента в анализе процесса создания стоимости. Возможность изменения действующих стандартов оценки эффективности чтобы привести их в соответствие с концепцией VBM, например, упор на денежные средства, а не на прибыль. Коррекция проблем распределения между высшим уровнем организации и операционными участками. Связать компенсационные выплаты и создание стоимости: компенсационные планы ключевого персонала должны зависеть от того, как много стоимости они создали. Традиционные компенсационные планы, основанные на прибылях или выполнении бюджетов должны быть изменены. Основная цель определить эффективность использования доверенного им капитала. Компенсации должны быть объективны и основываться на текущих стандартах. Например, использование оценок будущей стоимости было бы слишком субъективным. Так как процесс создания стоимости долгосрочный, для полноты использования эффективно использовать кумулятивные (нарастающим итогом) показатели. Также важно рассчитать компенсационные программы в начале года, что позволит обеспечить честность и объективность. Стоимость и цена капитала должны быть четко донесены до сведения каждого менеджера. Применить такую концепцию непросто, так как это кардинально новый путь мышления. Один из вариантов “продать” сотрудникам идею – довести до их сведения преимущества создания стоимости. При улучшении благосостояния организации выигрывают все, не только акционеры. Основой успешного достижения цели изменения становиться эффективная система коммуникаций и компенсаций. Стратегические коммуникации. В период проведения изменений в организациях можно наблюдать следующие состояния: Нестабильность – период перемен начинается с появления первых слухов о грядущих изменениях. Довольно быстро формальные и неформальные структуры контроля дез интегрируются. Часто встречаемый результат изменений – паралич, люди так повержены нестабильностью, что они просто замыкаются. Они предполагают отсутствие гарантии вознаграждения за совершение “правильных действий”, с одновременным слишком высоким уровнем рисков, связанных с совершением “неправильных действий”. Поэтому принимается решение, что безопаснее ничего не делать. Неопределенность – при отсутствии конкретной информации, неопределенность возрастает многократно. Самое плохое, то, что люди не знают в какой степени их предположения о своем будущем и будущем организации достоверны. Стресс – результат неопределенности и нестабильности – стрессовая ситуация для всех участников процесса изменений. Наличие нестабильности, неопределенности и стрессовой ситуации в период значительных перемен вызывает необходимость четкого управления в разрезе трех элементов в период перемен. Власть. Каждая организация является политической системой с определяемыми группами, кликами и коалициями, которые придерживаются своих ценностей и веры. Радикальные перемены означают значительное перераспределение власти, вызывая повышенную активность в политической деятельности. Люди и группы, обладающие значительной властью стремятся укрепить ее, с меньшей властью – ищут возможности и маневрируют с целью оторвать больший кусок пирога. Интенсификация политической деятельности выкачивает значительную энергию от продуктивной работы и отрывает внимание от потребителей и конкурентов. Ожидание. Несколько лет назад, широко известная компания инициировала процесс изменений. После месяцев планирования и подготовки президент встретился с 30 высшими менеджерами и раскрыл свой план изменения стратегии, структуры и портфеля. В конце презентации он попросил задавать вопросы, и один самых уважаемых управленцев поднялся и сказал: “Хотел бы сказать Вам, что есть девять вопросов, над которыми размышляют все присутствующие. Первый, Что произойдет со мной? Второй, Что произойдет со мной? Третий, Что произойдет со мной? (Остальные шесть вопросов были Почему? Почему? Почему? И Когда? Когда? Когда?). С определенными вариациями такая ситуация повторяется в каждой ситуации при проведении изменение. В момент, когда кто-либо начинает говорить о переменах и не может ответить на вопрос “Что это значит для меня?” (в большинстве случаев оратор не знает) люди перестают слушать. После определенного уровня интерес (своей судьбой) и стресс могут драматически снизить эффективность, начиная с возможностей передачи информации. Сотрудники, вошедшие в процесс определения своей судьбы, в результате перемен, просто не слышат Вас; все сообщения вытесняются тревогой. Контроль. Люди начинают отсоединять себя от текущего состояния задолго до замещения формальных структур чем то новым. В момент, когда люди чувствуют ветер перемен, менеджмент начинает терять контроль. Сотрудники игнорируют потребителей и фиксируют внимание на внутренних вопросах: Что происходит с компенсационным планом? Останется ли у меня та же область влияния? Придется ли мне продавать продукты, о которых я никогда не слышал? Для менеджеров использование традиционных рычагов ни к чему не приводит: неопределенность притупила как боязнь наказания, так и надежду на вознаграждение. Роль коммуникаций в период перемен. Слишком часто механизм коммуникаций подразумевает собственную жизнь, свободную от определенной цели. Если определенное количество встреч проведено, речей сказано, фильмов показано к определенной дате, план считается успехом. Требуемое количество сотрудников определенных подразделений получили информацию в определенные сроки. Миссия выполнена. Стратегические коммуникации требуют значительно больше, чем просто проверочный лист. Необходим процесс, который затрагивает динамику организационных изменений. Более конкретно, вопросы, связанные с властью, ожиданием, и контролем требуют от лидеров обратить внимание на три ключевых момента: Настроить политические процессы организации таким образом, чтобы обеспечить поддержку инициативы изменений. Мотивируйте конструктивное поведение – первое, создавая неудовлетворенность статусом QUO, и затем, предоставляя пути и возможности участия в создании будущего состояния. Управляйте переменами, предоставляя структуры, процессы и ресурсы, необходимые для поддержания эффективного функционирования в период, когда нормальные контрольные функции слабы. В определенном смысле, приложения стратегических изменений довольно просты. Ответ на вопрос “Чего Вы хотите достичь за счет коммуникаций?” должен иметь четкую связь с одной из следующих проблем. Проблемы переходного периода Стратегии коммуникации Настроить политические процессы Представьте обоснование необходимости перемен. Обеспечьте взаимодействие через объединение. Используйте слова и цифры для организации поддержки и закрепления. Используйте общение для обеспечения принятия перемен. Мотивировать конструктивное поведение Используйте коммуникации, чтобы помочь людям понять и принять изменения. Разрабатывайте коммуникации для обеспечения участия. Выделите показатели и поведение, соответствующие новым требованиям. Распознавайте успех и празднуйте узловые моменты. Управление переходом Опишите четкое направление и процесс перехода Постоянно информируйте людей о переменах, которые могут лично коснуться их. Держите каналы коммуникаций открытыми в период нестабильности. Ищите обратную связь об успехах и провалах усилий направленных на изменения. Принципы стратегических коммуникаций. Активно вовлекайте лидеров из высшего менеджмента при разработке сообщения, цели и подхода. Разрабатывайте темы коммуникаций в контексте организационной стратегии. Четко определите цели и ожидаемые результаты коммуникаций. Привлекайте ключевые фигуры в организации для разработки основных сообщений и тем. Обеспечьте прозрачность “говорящего” за сообщением. Помните, как важна своевременность. Тщательно планируйте разработку и применение проекта коммуникаций. Привлекайте правильных людей в координацию коммуникаций. Используйте подход управления проектами. Разработайте сообщения, нацеленные на определенную аудиторию. Рассматривайте коммуникации как серию волн успеха. Определитесь с ораторами и помогите им подготовиться. Не пренебрегайте основными элементами эффективных коммуникаций. Обеспечьте четкость и простоту сообщений. Важные сообщения должны повторяться снова и снова. Используйте все средства коммуникаций в Вашем распоряжении. Для продолжающегося эффекта настаивайте на двусторонних коммуникациях. Ищите незамедлительную обратную связь и проводите мониторинг коммуникационных действий. Целевая аудитория – индивиды. Ответьте на самый важный вопрос для каждого индивида “Как это скажется на мне?” Обеспечьте личный контакт – наиболее эффективны коммуникации лицом к лицу. Удостоверьтесь в своей правоте, обеспечьте доверие своим высказываниям. Проверьте сообщение в известном деловом издании. Определите ключевые темы, затем откажитесь от добавления других. Если сомневаетесь, говорите правду. Только применение принципов стратегических коммуникаций совместно с соблюдением правил успешной компенсационной программы на предприятии позволяет обеспечить безболезненный переход к новым подходам ведения бизнеса. Принципы эффективной системы компенсаций, выполнение которых позволяет успешно разработать и применить компенсационную программу на предприятии (Mike Higgins, Jr.): Никогда не ставьте основную зарплату в условия риска. Поставить основную зарплату в условия риска означает попросить сотрудников основывать свои жизненные стандарты на факторах, находящихся вне зоны их прямого влияния. Вместо этого используйте основную зарплату и премии как часть общей стратегии компенсаций. Сохраняйте основную зарплату на конкурентном уровне и позвольте премиям повышать ее до высшего уровня. Обеспечить всестороннее участие. Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически “отрезает” остальных членов команды. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации. Это также позволит всем чувствовать частью команды – мотивирующий фактор, обеспечивающий снижение текучести кадров. Свяжите премии со стратегическими целями. Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации. Используйте “Balanced Scorecard” показателей. Недостаток многих премиальных программ заключается в том, что они однонаправлены. Довольно таки быстро сотрудники находят возможность максимизации премии за счет других подразделений организации. Хорошо разработанная система использует множество показателей, которые балансируют рост и прибыль, качество и производительность. Такой подход заставляет сотрудника учитывать влияние принимаемого решения на каждый из показателей. Вознаграждайте за результат, а не за деятельность. Вознаграждение за деятельность ведет к ее увеличению (и часть увеличению затрат). Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата. Определите среднюю точку отсчета для измерения эффективности. Нереалистичные ожидания, заложенные в системе оценки эффективности, дискредитируют ее перед началом применения. Вместо этого установите разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность. Используйте идеальные цели. После определение начального значения показателей, установите идеальные значения – уровень эффективности, максимизирующий потенциал организации или подразделения. Такие цели поощряют “out of the box” мышление и поведение. Чтобы сохранить веру в систему, разбейте разрыв между базовым и идеальным значением на ступени, создав прогрессивную шкалу вознаграждения за достижения каждого уровня. Взвесьте показатели математически. В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Обычно это определяется очень субъективно. Если вознаграждение производиться за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем, в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри организации на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений. Обеспечить самофинансирование программы. Профинансируйте премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственники. Финансирование программы любым другим способом создает менталитет типа “мне это положено”. Создать вознаграждения на множественных уровнях. Вознаграждайте сотрудников на уровне организации, подразделения и индивидуальном. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели привязаны к показателям подразделения, которые в свою очередь – к показателям предприятия. Это создает “линию видения” для сотрудников понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу, а не противодействие подразделений. Никогда не ограничивайте сумму возможного вознаграждения. Улучшения пропадут как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений. Учитывайте возможность не достижения целей. Также как создается фонда поощрений за повышение эффективности, штрафуйте фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности. Создайте дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев. Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества. Во-первых, отложенные вознаграждения, получение которых в условиях риска, принуждает ключевых фигур управления принимать решения в долгосрочных целях развития организации. Во-вторых, это создаст “золотые цепи”, удерживающие и мотивирующие лучших из лучших. В-третьих, это обойдется недорого, так как вовлечет небольшое количество сотрудников. Обеспечить обратную связь и обучение. Это единственный наиболее важный аспект любой программы. Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудниками понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение. Источники информации |