|
работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. В этом случае затраты могут быть весьма ощутимыми. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организация в сущности выполняют значительную часть работы но поиску и отбору. По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала [81]. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (эти результаты представлены в Таблице 2.5.). Экономическая составляющая взаимодействия с рынком труда выражается издержками на подбор персонала. Финансовые затраты на поиск персонала, как и в любом другом производственном процессе, можно разделить на прямые и непрямые [51]. Что касается прямых затрат, то к ним можно отнести, например, оплату за размещение рекламного объявления в газете, стоимость услуг кадровых агентств или рекрутеров. Минимальная сумма понадобится для поиска среди уже работающих сотрудников, через ближайшее окружение, среди выпускников вузов, а также с помощью кадровых агентств и государственной службы занятости. |
способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого "списка ожидания"), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами представлены в табл. 18. Таблица 18. Преимущества и недостатки различных источников комплектования кадров (по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А., 1995), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (эти результаты представлены в табл. 19). Таблица 19. Сравнение эффективности методов поиска и подбора персонала Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный, который рассчитывается по следующей формуле: КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где КН качество набранных работников, % РК усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками ПР процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года ОР процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года Ч общее число показателей, учтенных при расчете (Травин В.В., Дятлов В.А., 1995). Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно. В то же время в некоторых случаях временный набор персонала, кроме своей основной цели обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. 2. Оценка кандидатов при приеме на работу |