|
принципе все три варианта имеют перспективу применения в различных сочетаниях. Наименее капиталоемкий первый вариант, но его эффективность сильно зависит от конъюнктуры рынка зерна и зернопродуктов. Производство овощей и картофеля с точки зрения сырьевой базы не является «узким» местом. Проблема состоит по большей части в нехватке перерабатывающих мощностей по первичной переработке (производство соков)' и глубокой заморозке. В молочном блоке в. обозримой перспективе проблема роста производства и закупок молока может решаться как за счет производства в специализированных хозяйствах, так и за счет использования потенциала личных подсобных хозяйств. Нельзя исключать и другой вариант увеличения объемов переработки молока путем его закупок в сельскохозяйственных предприятиях, если будут наблюдаться приемлемые обоюдовыгодные условия сотрудничества. Это подтверждает опыт договорного сотрудничества между молокоперерабатывающими и сельскохозяйственными предприятиями, накопленный в Белгородской области. Сложнее с производством и переработкой мяса. Из-за низкой эффективности выращивания животных производство мяса сокращается. Главные причины — низкая отдача комбикормов продукцией выращивания и неблагоприятное соотношение цен на комбикорма и мясо. Если на качество комбикормов еще можно повлиять, применяя новые технологии (например, весовое дозирование) и полноценные компоненты, то на ценовую ситуацию очень сложно. При низком уровне дотаций положение может изменяться не в лучшую сторону. В этом случае нужно искать варианты сотрудничества с ЛПХ, например, предоставляя им на определенных условиях поросят, комбикорма, другие услуги с оплатой частью выращенной продукцией. Это может оказаться обоюдовыгодным делом. Что касается организации управления, то в интегрированном агропромышленном формировании —это система взаимодействия его 275 |
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССАМИ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР 3.1. Организация бизнес-процессов интегрированного агропромышленного формирования Успех деятельности агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Только при наличии такого единства создаются предпосылки для достижения сбалансированности производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики. Организационную структуру целесообразно строить по продуктовому принципу из производственно-технологических блоков: зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной. Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями. Это означает, что эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться проблема роста сельскохозяйственного производства и переработки. В зерновом блоке загрузку перерабатывающих мощностей можно обеспечивать тремя путями. Первый путь — создание запасов зерна сильных пшениц не ниже третьего класса путем закупок с использованием собственных и заемных средств, в отдельные годы, когда, например, цены на зерно сильно понижаются, это даст значительный экономический эффект, если на муку цены остаются относительно стабильными. Второй путь — обеспечение собственного зернового производства, третий — оказание услуг по уборке и транспортировке зерновых культур с оплатой частью урожая. В принципе все три варианта имеют перспективу применения в различных сочетаниях. Наименее капиталоемкий первый вариант, но его эффективность сильно зависит от конъюнктуры рынка зерна и зернопродукгов. 107 Производство овощей и картофеля с точки зрения сырьевой базы не является «узким» местом. Проблема состоит по большей части в нехватке перерабатывающих мощностей по первичной переработке (производство соков)' и глубокой заморозке. В молочном блоке в обозримой перспективе проблема роста производства и закупок молока может решаться как за счет производства в специализированных хозяйствах, так и за счет использования потенциала личных подсобных хозяйств. Нельзя исключать и другой вариант увеличения объемов переработки молока путем его закупок в сельскохозяйственных предприятиях, если будут наблюдаться приемлемые обоюдовыгодные условия сотрудничества. Это подтверждает опыт договорного сотрудничества между молокоперерабатывающими и сельскохозяйственными предприятиями, накопленный в Белгородской области. Сложнее с производством и переработкой мяса. Из-за низкой эффективности выращивания животных производство мяса сокращается. Главные причины — низкая отдача комбикормов продукцией выращивания и неблагоприятное соотношение цен на комбикорма и мясо. Если на качество комбикормов еще можно повлиять, применяя новые технологии (например, весовое дозирование) и полноценные компоненты, то на ценовую ситуацию очень сложно. При низком уровне дотаций положение может изменяться не в лучшую сторону. В этом случае нужно искать варианты сотрудничества с ЛПХ, например, предоставляя им на определенных условиях поросят, комбикорма, другие услуги с оплатой частью выращенной продукцией. Это может оказаться обоюдовыгодным делом. Что касается организации управления, то в интегрированном агропромышленном формировании — это система взаимодействия его участников и способы, с помощью которых они будут представлять свои интересы. В этом случае организация управления сводится к трем важнейшим направлениям: 108 производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики. Организационную структуру целесообразно строить по продуктовому принципу из производственно-технологических блоков: зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной. Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями. Эго означает, что эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться проблема роста сельскохозяйственного производства и переработки. Что касается организации управления, то в интегрированном агропромышленном формировании — это система взаимодействия его участников и способы, с помощью которых они будут представлять свои интересы. В этом случае организация управления сводится к трем важнейшим направлениям: управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном (складочном) капитале); управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую и сбытовую стратегии; управление товарными и денежными потоками. Это означает, какая стратегия получит первоочередное развитие, такие инструменты установления корпоративного контроля должны получить дальнейшее распространение. Структуру управления АПФ, куща входят разнопрофильные организации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообразно проектировать как четко структурированное образование, где должен соблюдаться дифференцированный подход к экономической самостоятельности его участников. Это необходимо для соблюдения экономической субординации между головной (управляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, возможно, филиалов и других обособленных структурных подразделений. При организации управления в 158 |