|
персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); акционеры и вкладчики ? среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга. Одной из основных задач, которая должна решаться менеджерами головной компании, является установление степени (уровня) хозяйственной самостоятельности ее дочерних и зависимых предприятий. Практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации в холдинговых структурах не является постоянной величиной. Она зависит от стратегии холдинговой компании и тактики достижения поставленных задач. Для этого необходима рациональная система управления. Она может быть как жестко централизованной, замыкающей все функции на службах головной компании, так и децентрализованной, построенной на внутрифирменных договорных отношениях. К достоинствам централизации управления относятся: обеспечение единой научно-технической, производственной и кадровой политики, устранение дублирования по выполнению функций (особенно это касается сбыта продукции) и связанное с этим сокращение управленческих расходов. Недостатки централизации заключаются в следующем: решения принимаются из центра без должного знания в каждой конкретной ситуации; много времени расходуется на передачу информации, при этом она может искажаться или терять актуальность; управленческие работники в дочерних обществах устраняются от выработки решений, играя роль только «исполнителей». 277 |
управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном (складочном) капитале); управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую и сбытовую стратегии; управление товарными и денежными потоками. Это означает, какая стратегия получит первоочередное развитие, такие инструменты установления корпоративного контроля должны получить дальнейшее распространение. Структуру управления АПФ, куда входят разнопрофильные организации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообразно проектировать как четко структурированное образование, где должен соблюдаться дифференцированный подход к экономической самостоятельности его участников. Это необходимо для соблюдения экономической субординации между головной (управляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, возможно, филиалов и других обособленных структурных подразделений. При организации управления в корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации. Круг задействованных участников, чьи интересы должны соблюдаться: головная компания; дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи); органы управления (особенно это касается вопросов имущественных отношений); персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); 109 акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга. Одной из основных задач, которая должна решаться менеджерами головной компании, является установление степени (уровня) хозяйственной самостоятельности ее дочерних и зависимых предприятий. Практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации в холдинговых структурах не является постоянной величиной. Она зависит от стратегии холдинговой компании и тактики достижения поставленных задач. Для этого необходима рациональная система управления. Она может быть как жестко централизованной, замыкающей все функции на службах головной компании, так и децентрализованной, построенной на внутрифирменных договорных отношениях. К достоинствам централизации управления относятся: обеспечение единой научно-технической, производственной и кадровой политики, устранение дублирования по выполнению функций (особенно это касается сбыта продукции) и связанное с этим сокращение управленческих расходов. Недостатки централизации заключаются в следующем: решения принимаются из центра без должного знания в каждой конкретной ситуации; много времени расходуется на передачу информации, при этом она может искажаться или терять актуальность; управленческие работники в дочерних обществах устраняются от выработки решений, играя роль только «исполнителей». Это означает, что централизация должна быть разумно ограничена и охватывать определенные сферы, например, материально-техническое снабжение, сбыт и торговлю. 110 корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации. Круг задействованных участников, чьи интересы должны соблюдаться: о головная компания; дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи); органы управления (особенно это касается вопросов имущественных отношений); персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга. 5. Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры. Типичная логистическая система состоит из пяти блоков закупки, производство, транспорт, склад, распределение, и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия. Как следуег из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), 159 |