|
Это означает, что централизация должна быть разумно ограничена и охватывать определенные сферы, например, материально-техническое снабжение, сбыт и торговлю. Принцип децентрализации управления реализуется в делегировании полномочий и прав, предоставляемых головной (управляющей) компанией дочерним структурам в лице их руководителей. Особенно это касается производственной деятельности в каждом конкретном блоке. Необходимость такого подхода связана с проектируемым масштабом производства на межрегиональном уровне. В этом случае службы головной компании не смогут, а точнее, не в состоянии определять и контролировать все решения, тем более выполнять их. Вместе с тем при децентрализации может быть недостаток информации, что приведет к снижению качества принимаемых решений. Понятно, чем больше децентрализация полномочий, тем полнее хозяйственная самостоятельность дочерних фирм и подразделений. Все вместе взятое сводится к необходимости построения организационной' структуры по функционально-дивизиональной модели, включающей в себя следующее: промежуточный уровень управления — руководители по отраслевому признаку (сельское хозяйство, переработка, материально-техническое снабжение, сбыт и торговля); административную и правовую нормы управления по линии отраслевых и функциональных служб управления; приоритет принципа управления по вертикали, например, в агрохолдинге при заместителях генерального директора в управляющей компании и дочерних обществах формируются функциональные службы, при заместителе по сельскому хозяйству — отдел (служба) по растениеводству и животноводству и т.д. В рамках этой модели структура управления строится по отраслям, центром становится дочернее общество. Генеральные директора становятся руководителями отраслей в составе агрохолдинговых формирований. 278 |
Принцип децентрализации управления реализуется в делегировании полномочий и прав, предоставляемых головной (управляющей) компанией дочерним структурам в лице их руководителей. Особенно это касается производственной деятельности в каждом конкретном блоке. Необходимость такого подхода связана с проектируемым масштабом производства на межрегиональном уровне. В этом случае службы головной компании не смогут, а точнее, не в состоянии определять и контролировать все решения, тем более выполнять их. Вместе с тем при децентрализации может быть недостаток информации, что приведет к снижению качества принимаемых решений. Понятно, чем больше децентрализация полномочий, тем полнее хозяйственная самостоятельность дочерних фирм и подразделений. Все вместе взятое сводится к необходимости построения организационной структуры по функционально-дивизиональной модели, включающей в себя следующее: промежуточный уровень управления — руководители по отраслевому признаку (сельское хозяйство, переработка, материально-техническое снабжение, сбыт и торговля); административную и правовую нормы управления по линии отраслевых и функциональных служб управления; приоритет’ принципа управления по вертикали, например, в агрохолдинге при заместителях генерального директора в управляющей компании и дочерних обществах формируются функциональные службы, при заместителе по сельскому хозяйству — отдел (служба) по растениеводству и животноводству и т.д. В рамках этой модели структура управления строится по отраслям, центром становится дочернее общество. Генеральные директора становятся руководителями отраслей в составе агрохолдинговых формирований. Руководители функциональных служб будут находиться в двойном подчинении, т.е. с одной стороны — от руководителя соответствующей службы головной компании, с другой — от непосредственных руководителей 111 |