|
Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно^ чем самой компанией. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярнана Западе. Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким? и средним фирмам, отличающимся высокой производительностькг и эффективностью. В России доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям^ фирма; теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. В’ определенной степени; такая; позиция оправдана; учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества. Таким образом, сторонним организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества, не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности. Долгосрочный; успех обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими; и вспомогательными подразделениями. Таким образом, структура управления будет соответствовать, стратегии, если обеспечивает хорошую, координацию связанных видов деятельности. Причем они могут быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако существуют ситуации, в 284 |
Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе. Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью. В России доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества. Таким образом, сторонним организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности. Долгосрочный успех обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями. Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем они могут быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако существуют ситуации, в 126 |