|
механического и энергетического оборудования, проведения лабораторных исследований, хозяйственного обслуживания и т.д. должны быть* переданы руководителям соответствующих служб (ремонтные участки основного цеха подчинены Главному механику / Главному энергетику и т.д.). Результаты работы каждой службы должны оцениваться показателями, характеризующими выполнение ими своих функциональных целей, и задач. На основании этого1 должна быть выстроена система мотивации и поощрения работников. Следует отметить, что в процессе интеграции компаний согласно теории эволюции бизнес-систем и теории фазовой трансформации бизнеса, компания проходит 5 основных кризисов17: Кризис фазы 1 кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи, по мере роста бизнес-системы, требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи и, как правило, продолжает расти. Выход из кризиса построение ветвей власти, выполняющих необходимые для выживания компании, работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (то есть функции). Кризис фазы 2 кризис координации. Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно ненужных, но привычных компетенций. Функциональные "колодцы” власти начинают напоминать "башни из слоновой кости". Их управляющие превращаются в "экспертов", окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между 17 L.E. Greiner. Evolution and Revolution of Organization. Harvard Business Review, 1972. 292 |
механического и энергетического оборудования, проведения лабораторных исследований, хозяйственного обслуживания и т.д. должны быть переданы руководителям соответствующих служб (ремонтные участки основного цеха подчинены Главному механику / Главному энергетику и т.д.). Результаты работы каждой службы должны оцениваться показателями, характеризующими выполнение ими своих функциональных целей и задач. На основании этого должна быть выстроена система мотивации и поощрения работников. 3.2. Рационализация процесса бшджетировашш в интегрированных агроструктурах Основными принципами, обеспечивающими эффективное управление финансовой деятельностью интегрированных агроструктур являются [41.46]: 1. Интегрированность с общей системой управления предприятия. В какой бы сфере деятельности агрокомпании не принималось управленческое решение (будь то производство продукции сельского хозяйства, переработка, торговля, инвестиционная политика), оно прямо или косвенно связано с финансовыми ресурсами, а следовательно, влияет на формирование де нежных потоков. 2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Концентрация, распределение, использование финансовых ресурсов, организация денежного оборота агрокомбината — все эти управленческие решения тесно взаимосвязаны и оказывают воздействие на результаты его финансовой деятельности. 3. Высокий динамизм управления. Финансовый менеджмент определяет соответствующую реакцию предприятия на изменения, происходящие в условиях рыночной экономики. Он должен учитывать динамику факторов 134 |