Проверяемый текст
Хлебников Дмитрий Валерьевич [http://consulting.ru/econs_art_634859041] Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года.
[стр. 304]

оперативное получение текущей производственной и административной информации;доведение до подразделений текущей управленческой информации;обработка текущей информации (вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета);передача текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.
Отдел контроллинга берет на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущих данных, освобождая от этого руководителей.
Он не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, так как контролирует исполнение ими привычных функций и не влияет на эффективность и прохождение рабочих процессов внутри отделов.
К подразделению контроллинга, как правило, относятся следующие функциональные области:
учет (сбор и обработка информации, формирование и ведение системы внутреннего учета, создание методов и критериев оценки деятельности);планирование (информация для бизнес-планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов, контроль реализуемости);контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий);информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка);оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов); 295
[стр. 1]

Бизнес: проблемы роста #157 Консалтинг Хлебников Дмитрий Валерьевич менеджер проектов БКГ менеджмент консалтинг Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года Abstract Рассмотрим кризис функциональных бизнес-систем как наиболее актуальную проблему российских предприятий.
На базе эволюционной модели Л.
Грейнера, "поля конкурентной борьбы" М.
Портера и исследований Х.
Виссема проанализируем изменение эффективности бизнес-систем в ходе эволюции предприятий.
Изучим "кризисы роста" и предпосылки резкого снижения эффективности "функциональных" предприятий.
Предложим принципы, подходы и инструменты для качественного улучшения систем управления "функционального" предприятия, находящегося в кризисной стадии.
В качестве инструментов реорганизации систем управления можно представим "матрицу аутсорсинга", моделирование и оптимизацию деятельности предприятия с помощью модели 6bp компании БКГ и "Матричной" модели.
Теория фазовой трансформации бизнеса Эволюция бизнес-систем одна из малоизученных областей менеджмента.
Причина уникальность и неповторимость каждого отдельно взятого бизнеса.
Исследователь Л.
Грейнер предпринял попытку обобщить эволюцию бизнес-систем и опубликовал статью (L.E.
Greiner.
Evolution and Revolution of Organization.
Harvard Business Review, 1972.), в рамках которой представил Теорию фазовой трансформации бизнеса (ТФТБ).
Теория Грейнера рассматривает пять основных фаз развития предприятия: управление бизнес-идеей (создание и творчество); управление функциями (формализация и построение структур); управление процессами (делегирование и диверсификация); управление сетями (координация); управление знаниями (синергия и сотрудничество).
Основываясь на грейнеровском представлении о ТФТБ как о диалектической последовательности развития бизнес-систем, локальные исследования БКГ позволяют говорить о развитии этой теории с точки зрения поведения социальных групп, компетенции персонала и качественных изменений (эволюции и революций) систем управления.
В первую очередь изменения и дополнения коснулись последней, пятой фазы развития бизнес-систем ТФТБ.
С современной точки зрения, она представляет собой управление нематериальными активами (goodwill), примеров чему в период рождения этой теории практически не было.
Рассматривая пятую фазу как управление гудвиллом, можно увидеть, что она фактически совпадает с первой фазой (управление бизнес-идеей), но на другом витке эволюционной спирали.
Этому есть множество примеров.
Наиболее характерный развитие франчайзинговой деятельности, то есть управление нематериальными активами (имя, технология, товарные знаки и т.
д.).
Кризисы ТФТБ (1 2) Грейнер указал пять основных кризисов, подстерегающих бизнес-систему на пути эволюции.
Они характеризуют диалектический принцип перехода количества в качество.
В настоящее время эти кризисы могут быть определены как: Кризис фазы 1 (по Грейнеру, Кризис руководства) кризис компетенций.
Развитие бизнес-идеи, по мере роста бизнес-системы, требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации.
Это ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур.
Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи и, как правило, продолжает расти.
Выход из кризиса построение ветвей власти, выполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (то есть функции).
Кризис фазы 2 (по Грейнеру, Кризис автономии) кризис координации.
Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно ненужных, но привычных компетенций.
Функциональные "колодцы" власти начинают напоминать "башни из слоновой кости".
Их управляющие превращаются в "экспертов", окруженных многочисленной группой помощников.
Горизонтальные связи между "башнями" переключаются непосредственно на "экспертов", которые транслируют данные руководителю для принятия решений.
Поток информации растет лавинообразно.
Руководитель перегружен "текучкой".
Вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребены под ворохом оперативных задач, требующих немедленного решения.
Предприятие фактически остается без руководства и начинает жить по своим законам, ориентируясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности.
Исполнители реализуют решения "эксперта", не интересуясь влиянием своей деятельности на общее положение предприятия.
Эффективность компании падает.
Выход из кризиса формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не на адекватное, с точки зрения "эксперта", исполнение функций и технологий.
Типичный пример процессного управления производственный цех, в составе которого трудятся люди различных специальностей, объединенные созданием конкретного и измеримого результата продукта на выходе из цеховых ворот.
Кризисы ТФТБ (3 5) Кризис фазы 3 (по Грейнеру, Кризис контроля) кризис контроля.
Развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля.
Чтобы упростить процесс руководства разросшейся системой, следует перейти к "сетевому управлению", при котором: большинство функций делегируются на места; корпоративный центр сохраняет контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
Типичный пример сетевого управления ОАО "Газпром".
Компания не управляет деятельностью своих многочисленных "дочек", но определяет стратегию развития отрасли и жестко контролирует товарно-материальные потоки между своими структурами.
Кризис фазы 4 (по Грейнеру, Кризис бюрократического аппарата) кризис бюрократии.
Развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует сетевую структуру и определяет направления инвестиционной активности корпоративного центра.
Как и функциональные структуры, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы.
Централизованное управление большим объемом активов становится практически невозможным.
Выход оптимизация портфеля, управляемого корпоративным центром.
Рассмотрим эффективность активов крупных транснациональных сетевых структур и их значение для сохранения контроля над бизнес-системой.
Налицо существенное превосходство нематериальных активов: патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.
д.
всего того, что в менеджменте определяется как goodwill.
Типичные примеры управления нематериальными активами McDonalds, Benefon, Reebok и т.
д.
Подразделение контроллинга Если руководители и собственники бизнес-системы не собираются увеличивать объем операций, довольны коллективом, организационной структурой и уровнем компетенций и их главная цель освободить высшее руководство от решения оперативных задач, то принимаемые меры лежат в функциональной плоскости создать подразделение контроллинга.
В функции такого подразделения, в этом случае, будут входить: оперативное получение текущей производственной и административной информации; доведение до подразделений текущей управленческой информации; обработка текущей информации (вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета); передача текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.
Отдел контроллинга берет на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущих данных, освобождая от этого руководителей.
Он не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, так как контролирует исполнение ими привычных функций и не влияет на эффективность и прохождение рабочих процессов внутри отделов.
К подразделению контроллинга, как правило, относятся следующие функциональные области:
учет (сбор и обработка информации, формирование и ведение системы внутреннего учета, создание методов и критериев оценки деятельности); планирование (информация для бизнес-планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов, контроль реализуемости); контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий); информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка); оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов); специальные функции (калькуляция VIP заказов, предложения по стратегиям развития и новым продуктам и т.
д.).
Таким образом, подразделение контроллинга не меняет сути и принципов системы управления компании, оставляя ее в положении кризиса и низкой эффективности.
Объем компетенций Анализируя объем необходимых бизнес-системе компетенций на протяжении времени, рассматриваемого в ТФТБ, видим, что предприятия, как правило, испытывают недостаток компетенций.
Исключение составляют два случая: формирование бизнес-идеи и достижение "функциональной полноты".
В первом случае избыток компетенций приводит к зарождению бизнес-идеи, во втором тормозит развитие компании.
Переход фирмы из фазы 2 в фазу 3 (от функционального состояния в проектное и от линейно-функциональных оргструктур к процессным и диверсифицированным) требует оптимизации.
Необходимо избавиться от лишних, ненужных для производства компетенций.
Два наиболее приемлемых способа (инструмента) оптимизации: по критериям стратегической важности и конкурентной силы (матрица аутсорсинга); по критерию принадлежности процессу создания ценности (реинжиниринг бизнес-процессов).
Матрица аутсорсинга Матрица аутсорсинга простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся компетенциям и функциям.
Это инструмент, предназначенный для двухфакторного анализа качества компетенций, применяемых в бизнес-системе.
Анализ производится по двум основным показателям: стратегическая важность компетенции ("высокая", "средняя", "низкая"); уровень компетенций по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке ("сильные", "такие же", "слабые").
Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов.
В ходе работы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.
Матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.
При всей своей наглядности и простоте она имеет существенный недостаток: не позволяет взглянуть на предприятие комплексно.
Это затрудняет эффективное проектирование и внедрение системы управления, организационно-штатной структуры, планово-бюджетной системы, информационных технологий и т.
д.
Модель "6bp" В отличие от матрицы аутсорсинга, модель "6 бизнес-процессов" позволяет системно взглянуть на предприятие, определив на только необходимые компетенции, но и их роль в создании ценности, взаимодействие, последовательность и результаты применения.
Это более комплексный и эффективный инструмент, хотя и существенно более сложный.
Детерминированная модель "шести ключевых областей" предполагает описание бизнес-системы совокупностью основных бизнес-процессов: Разработка новых и модификация существующих продуктов (управление продуктами).
Это совокупность последовательных работ, направленных на исследование, разработку, начало выпуска и продажи продуктов требуемого качества, в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета, с соблюдением технологических, маркетинговых и качественных норм; "Продажи".
Совокупность последовательных работ, направленных на изучение, привлечение (через продвижение товаров и ценностей) и обслуживание потребителей, прием и обработку заказов, расчет потребности в необходимых ресурсах, в переделах установленного бюджета и в соответствии с заданной технологией и техникой; "Заказ / Получение денег".
Деятельность, направленная на своевременное оформление передачи ценности (продуктов) потребителям, контроль поступающих платежей, работу с дебиторами и кредиторами, распределение ресурсов по системе, формирование результата деятельности системы; "Производство".
Деятельность, направленная на выпуск продуктов заданного качества с соблюдением технологических норм, сроков, режимов и регламентов, в пределах установленного бюджета; Воспроизводство производственных ресурсов.
Деятельность, направленная на восстановление в следующих периодах материально-производственных запасов, требуемых для производственной деятельности, обеспечение энергоресурсами и услугами производственной деятельности, в пределах установленного бюджета; Воспроизводство производственных механизмов.
Все виды деятельности, направленные на обеспечение доступности и работоспособности производственных механизмов (производственно-технологических активов и персонала), обладающих заданными технологическими и производственными качествами, в переделах установленного бюджета и в соответствии с заданной технологией и техникой.
Результаты процессов С целью управления распределением ресурсов для каждого процесса вводится целевая функция или цель деятельности.
Декомпозиция (разделение) шести основных процессов на подпроцессы, а затем на отдельные этапы работы и т.
д.
(то есть доведение моделирования до конкретного рабочего места) производится по достаточно сложным, но стандартным алгоритмам.
Особенность модели точное описание основных целевых результатов деятельности каждого процесса: выработка требований ко всем элементам бизнес-системы в виде технологий, политик, регламентирующей документации; поток взаимных обязательств системы "предприятие внешняя среда"; Матричная модель Матричная модель рассматривает предприятие во внешней среде, состоящей из "Рынка покупателей" и "Рынка поставщиков".
Бизнес-система представляется как композиция двух основных систем: производственной (продуктовой), отвечающей на рыночное событие "спрос" Рынка потребителей путем создания там же рыночного события "предложение"; ресурсной, ответственной за обеспечение Производственной системы необходимыми ей ресурсами и формирующей рыночное событие "спрос" на Рынке поставщиков.
Каждая из систем рассматривается с точки зрения агрегированных функций.
Производственная система: подсистема взаимодействия (интерфейс) с Рынком потребителей; подсистема потребительской ценности; подсистема инфраструктуры (физического состава) продукта.
Ресурсная система: подсистема взаимодействия (интерфейс) с Рынком поставщиков; подсистема инфраструктуры (физического состава) ресурсов; подсистема обслуживания и поддержки ресурсов.
Таким образом, производится разделение действий в рамках бизнес-системы на создание потребительской ценности и физическое создание продукта.
Такой подход принципиально важен.
Потребителя интересует не физическое содержание продукта или услуги, а их потребительская ценность как совокупность объективных и субъективных эксплуатационных качеств.
Кроме того, решается вопрос о маркетинге (как сбыта продукции, так и снабжения бизнес-системы).
Особенности и недостатки В качестве бизнес-процессов в матричной модели рассматриваются только те последовательности деятельности, что имеют отношения с внешней средой.
Под процессами понимаются этапы жизненного цикла продукта (ресурса) на предприятии.
Для продуктов: определение; развитие; прогноз; заказ; поддержка.
Для ресурсов: определение; развитие; заказ; доставка; поддержка.
Характерная особенность модели заключается в том, что жизненные циклы продуктов, услуг и ресурсов не детерминированы и могут быть дополнены для различных видов бизнеса.
Детерминированным является методический подход, рассматривающий бизнес-систему как двумерную матрицу "подсистемы процессы", в ячейках которой формулируются задачи для элементов бизнес-системы.
Эти задачи описывают целевой результат деятельности подразделений.
Поскольку состав этапов жизненного цикла различен для каждого продукта или услуги, модели предприятий получаются уникальными.
Недостаток матричной модели ее специализированность.
Для рассмотрения реально действующих предприятий требуется построение различных моделей для различных видов продукции и услуг.
Реинжиниринг бизнес-процессов Реинжиниринг бизнес-процессов сложный комплекс мероприятий по моделированию бизнес-систем.
Его цель избавление от ненужных компетенций и функций, распределение полномочий и ответственности между специалистами, которые обладают компетенциями, необходимыми для производства ценности.
Достоинства реинжиниринга: четкое описание деятельности предприятия и всех его подразделений; регламентация и точное определение результатов работы каждого сотрудника; легкость автоматизации и информатизации процессной системы управления; соответствие требованиям стандартов качества ISO 9000; сокращение штатов, четкое описание квалификационных требований; прозрачность бизнес-системы, легкость внедрения планово-бюджетных механизмов; гибкость и свобода выбора при построении организационных структур.
Недостатки реинжиниринга: требование жесткости и последовательности со стороны руководителей; ужесточение требований к квалификации персонала и деятельности высшего руководства; большая трудоемкость и требование специальных компетенций; низкая социальная приемлемость.
Венчурное финансирование и фонды Основные формы финансирования, представленные на рынке, это: кредиты банков, кредиты частных фирм (в том числе поставщиков оборудования или сырья) или лиц, лизинг, вложения в капитал (через выпуск акций на бирже или привлечение партнера), ломбард.
Венчурное финансирование отличается от других форм инвестирования предприятий следующими факторами: наличие команды профессиональных управленцев; связи в сфере финансов и на других рынках; опыт в области продажи компаний; ресурсы для привлечения экспертов (для фондов ЕБРР).
Венчурный фонд юридическое лицо, владеющее средствами, управление которыми возложено на управляющую компанию.
В некоторых случаях фонд может не регистрироваться как отдельная организация и представлять собой просто счет в банке.
В обязанности управляющей компании входят: подбор и оценка объектов инвестирования; организация процесса инвестирования, управление вложенными средствами, вплоть до продажи пакетов акций.
Вложения в капитал компании осуществляются через выпуск дополнительных акций.
Кроме того, акции могут выкупаться у существующих акционеров при условии, что инвестиции пойдут на развитие фирмы.
Фонды, как правило, не стремятся приобрести контрольный пакет, так как их основная цель поддержать своими деньгами перспективную команду менеджеров, способных развить бизнес и реализовать инвестиционные планы.
На время инвестирования представители фонда участвуют в Совете Директоров компании-реципиента.
5 лет назад ЕБРР выделил 312 млн.
долларов на развитие программы региональных венчурных фондов.
Первоначально было создано 11 фондов и выбрано 11 управляющих компаний, каждая из которых размещала средства одного фонда.
Акционером проинвестированных компаний становился ЕБРР.
В настоящее время идет процесс объединения, когда под управлением одной компании оказываются два и более фонда.
Это дает возможность последним рассматривать более крупные и потенциально более интересные проекты.
Когда просить деньги За инвестициями из фонда стоит обращаться: если команда менеджеров нацелена на быстрое развитие бизнеса и компании не хватает собственных ресурсов; если команда менеджеров стремится получить не только деньги, но и серьезных партнеров по бизнесу; если команда менеджеров заинтересована в росте стоимости бизнеса; если компания заинтересована в привлечении зарубежного опыта, структуризации бизнеса и подготовке его к приходу стратегического инвестора; если команда менеджеров имеет устойчивую бизнес-историю и опыт в области развития бизнеса.
Ключевой фактор желание менеджеров компании совместно с инвестором увеличивать стоимость бизнеса.
Рост стоимости бизнеса главное условие привлекательности проекта для венчурного фонда и основной параметр, по которому оценивается качество управленческой команды.
Причины: только при этом условии венчурный инвестор и другие акционеры компании получают свой доход; согласно положениям классической экономики, капитал должен увеличивать свою стоимость, чтобы сохраниться (если стоимость бизнеса растет, значит растет и стоимость вложенного капитала).
Рост стоимости бизнеса концентрированный показатель успеха компании на рынке, характеризующий качество управленческой команды.
Если компания наращивает обороты, увеличиваются ее прибыльность и доля на рынке, популярность продукта и его узнаваемость потребителями, это приводит к росту стоимости бизнеса.
Даже и не пытайтесь В каких случаях не стоит обращаться в венчурные фонды: Если компания ищет дешевые инвестиции для проектов с окупаемостью в 5 и более лет.
Часто организации обращаются в фонды, так как им отказывают банки или банковский процент кажется слишком высоким.
Средства венчурных фондов не альтернатива банковскому кредиту.
Это просто другой вид финансирования.
Если команда управленцев без опыта работы в бизнесе создает новое предприятие.
Такие проекты чаще всего не подходят, потому что риск вложения слишком велик.
Если компания находится в состоянии банкротства.
Существуют венчурные фонды, которые специализируются на выводе компаний из кризиса, но в России таких практически нет.
Вывод из кризиса подразумевает смену руководства компании, что часто невозможно реализовать по юридическим или внутренним причинам.
Если команда менеджеров не заинтересована или не имеет планов по созданию и наращиванию стоимости бизнеса.
Фонды ЕБРР не инвестируют проекты компаний по производству табака, алкоголя, вооружения, а также проекты в области финансового бизнеса и экологически грязного производства.

[Back]