Проверяемый текст
Горбачева А.С., Чернованова Н.В. Бюджетирование в системе производственного менеджмента в сельскохозяйственной организации // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2009. № 1.
[стр. 330]

товаропроизводителя необходимо определить центры ответственности (структурные подразделения организации) как объекты бюджетирования затрат.
Таким образом, не меняя содержания управленческих функций в структурных подразделениях, возможно четко конкретизировать, их ответственность за использование материальных и трудовых ресурсов в процессе производства,продукции.
Для каждого центра бюджетирования затрат должна выполняться оценка эффективности осуществленных, исполнителями производственных операций посредством сопоставления фактических затрат и достигнутых результатов с выданным производственным заданием -бюджетом.
Далее рассмотрим систему бюджетирования на примере зернового производства,
а частности, озимой пшеницы.
В системе управленческого учета для фиксирования фактических затрат и результатов, сравнения их со статьями бюджета производства зерновой продукции следует рекомендовать синтез нескольких калькуляционных систем: позаказного и попроцессного метода учета затрат, нормативного метода и системы «директ-костинг».
Таким образом, структурное подразделение будет организовывать свою работу, чтобы выполнить «заказбюджет».
Такой синтез предполагает определение нормативов только
переме ных затрат производственных процессов, обусловленных технологией производства, с выявлением отклонений нормативных показателей, от фактических в рамках одного заказа, который сельскохозяйственная организация формирует как бюджет производства для отдельного структурного подразделения.
Этот метод может быть определен как неполный комплексный метод учета затрат.
Неполный комплексный метод учета затрат
предполагает по каждому виду производства, по каждому центру ответственности ведение учета по таким направлениям, как: 1 -заказ; 2 процесс; 3 бюджетные показатели; 4 фактические показатели, 5 отклонения фактических показателей от плана; 6 321
[стр. 1]

А.С.
ГОРБАЧЕВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита Н.В.
ЧЕРНОВАНОВА, аспирант кафедры бухгалтерского учета и аудита (Волгоградская ГСХА) Аннотация.
Выявлены недостатки традиционного управленческого учета в сельхозпредприятиях и обосновано применение бюджетирования.
Приведена структура операционного бюджета.
На примере зернового производства изложена система бюджетирования, рассмотрен неполный комплексный метод учета затрат.
Предложена методика контроля и анализа исполнения бюджета, основанная на формировании производственного задания (бюджета-заказа) для каждого центра ответственности.
Summary.
In the article it is explored shortcoming of traditional management accounts in agriculture enterprises, it is justified usage of Budgeting Process.
Also structure of operational budget is shown.
Budgeting process is recounted on example of grain production, explained short-cut complex method of expenditure calculation.
Authors proposed the methodology of control and analysis of the budget administration.
The methodology is based on production request (budget order) for every division.
Ключевые слова: бюджетирование, оперативный и производственный менеджмент, структура операционного бюджета сельскохозяйственного предприятия, центры ответственности, бюджет-заказ, неполный комплексный метод учета затрат.
Docuterm: budgeting, operational and production management, operational budget structure of agriculture enterprise, responsibility centre, budget order.
Неопределенность внешней среды, условия жесткой конкуренции повышают степень ответственности сель скохозяйственных товаропроизводителей за принимаемые управленческие решения и усиливают требования к экономической информации.
Одним из инструментов управленческого учета, позволяющих реализовать информационно-контрольную и планово-контрольную его функции, является бюджетирование.
Бюджетные системы позволяют рассмотреть в перспективе результаты отдельных управленческих действий, проанализировать их эффективность, совершенствовать систему контроля за расходом всех видов ресурсов сельскохозяйственного предприятия.
Организация управленческого учета и бюджетирование деятельности это для менеджеров сельскохозяйственных организаций явления относительно новые, многим из них не понятен смысл бюджетов, их отличие от системы планирования.
По сути, бюджет это и есть план, количественное выражение управленческих действий, позволяющее не только планировать, но и анализировать выполнение плана, координировать систему менеджмента организации.
Бюджетный процесс в целом используется для выполнения двух основных функций планирования и контроля, однако он является также инструментом распределения ответственности за доходы и расходы, оптимизации использования ресурсов, мотивации членов трудового коллектива.
В современных условиях внедрение системы бюджетирования в учетную практику сельскохозяйственной организации является объективной необходимостью, поскольку позволяет планировать деятельность структурных подразделений и управлять ею с помощью смет и экономических показателей, соизмерять вклад каждого структурного подразделения в достижение целевой функции менеджмента.
Традиционный управленческий контроль, то есть контроль за исполнением принятых управленческих решений и деятельностью центров ответственности структурных подразделений, не соответствует требованиям современного управления.
Нами были выделены следующие недостатки традиционного управленческого контроля, характерные для предприятий Волгоградской области: 1) для принятия решения предоставляется необъективная и неполная информация, фиксирующая уже произошедшее событие, что приво дит к возникновению противоречии со стратегическими целями организации; 2) несоответствие требованиям современных организации и стратегии, то есть при осуществлении контроля анализируются только количественные (стоимостные) показатели, но не уделяется должного внимания качеству производимои сель-скохозяИственноИ продукции, соблюдению сроков агротехнических мероприятий и др.; 3) на базе доступной учетной информации традиционного бухгалтерского учета принимаются только краткосрочные решения, без определения стратегических прогнозов; 4) поставляется нерелевантная информация для распределения затрат и контроля финансовых вложений и реальных инвестиций; 5) традиционный контроль за поведением затрат фиксирует только места и размер производимых затрат, не рассматривая их целенаправленности; 6) не учитывается влияние внешних факторов: финансовые коэффициенты, применяемые традиционной системой контроля, в основном ориентируются на анализ внутренних факторов и не позволяют объективно оценить конкурентные преимущества организации по сравнению с производителями аналогичной продукции.
Агропромышленным предприятиям для разработки, контроля и анализа исполнения бюджета необходимо иметь соответствующую методологическую и методическую базу для внедрения и применения системы бюджетирования на практике.
Система менеджмента организации находит свое отражение в сводном бюджете организации, который является высшим уровнем бюджетной системы предприятия; производственный менеджмент выражается через операционный бюджет, являющийся составной частью сводного.
Рассмотрим структуру операционного бюджета для сельскохозяйственного предприятия (см.
рисунок).
Объектом операционного бюджета выступают три хозяйственных процесса в деятельности сельскохозяйственного предприятия: процесс продаж, процесс заготовления и процесс производства.
Бюджет продаж указан первым не случайно, поскольку в рыночных условиях производство должно ориентироваться прежде всего на сбыт.
Данный документ должен определять в стоимостном и физическом выражении, сколько и какой продукции планируется продать в данном бюджетном Структура операционного бюджета сельскохозяйственного предприятия ч >> < периоде.
В зависимости от прогнозируемого объема продаж сельскохозяйственной продукции планируется производственная программа, определяется состав и количество необходимых производственных запасов.
Бюджет производства зависит от структуры производственного менеджмента сельскохозяйственной организации: видов отраслей, количества производственных подразделений, вида производимой продукции и др.
Отраслевые затраты и затраты структурных подразделений как объекты управленческого учета, по которым принимаются решения, обеспечивающие сохранность материальных и денежных ценностей, а также трудозатрат, должны соответствовать сложившейся структуре ресурсов предприятия, подлежащих планированию и контролю.
С целью повышения контроля за затратами в процессе производства на основе существующей организационно-управленческой структуры сельскохозяйственного товаропроизводителя необходимо определить центры ответственности (структурные подразделения организации) как объекты бюджетирования затрат.
Таким образом, не меняя содержания управлен ческих функций в структурных подразделениях, возможно четко конкретизировать их ответственность за использование материальных и трудовых ресурсов в процессе производства продукции.
Для каждого центра бюджетирования затрат должна выполняться оценка эффективности осуществленных исполнителями производственных операций посредством сопоставления фактических затрат и достигнутых результатов с выданным производственным заданием -бюджетом.
Далее рассмотрим систему бюджетирования на примере зернового производства,
в частности, озимой пшеницы.
В системе управленческого учета для фиксирования фактических затрат и результатов, сравнения их со статьями бюджета производства зерновой продукции следует рекомендовать синтез нескольких калькуляционных систем: позаказного и попроцессного метода учета затрат, нормативного метода и системы «директ-костинг».
Таким образом, структурное подразделение будет организовывать свою работу, чтобы выполнить «заказ-бюджет».
Такой синтез предполагает определение нормативов только
Источник: http://naukarus.com/byudzhetirovanie-v-sisteme-proizvodstvennogo-menedzhmenta-v-selskohozyaystvennoy-organizatsii

[Back]