Проверяемый текст
Васютина, Ольга Вячеславовна; Управление интегрированными инновационными структурами на основе формирования сквозной системы бюджетирования (Диссертация 2006)
[стр. 336]

корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.
Система сбалансированных показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи в целях отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления.

Для этого используется специальный инструмент — стратегический бюджет.
В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта от реализации затратных стратегических инициатив
осуществляются через совместное выполнение бюджетных показателей и системы сбалансированных показателей, развернутое на стратегическом временном горизонте (рис.
39).
Стратегический бюджет предполагает использование структуры взаимосвязей между
сбалансированными и бюджетными показателями для комплекса в целом.
После процедуры отбора инициатив и корректировки целевых значений
системы сбалансированных показателей на уровне комплекса на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируется годовой бюджет комплекса, подразделений и скорректированная карта системы сбалансированных показателей руководителей подразделений — центров ответственности.
327
[стр. 156]

образовательной сферах, на обеспечение интеграции научного и образовательного процессов с целью активизации инновационной деятельности.
В связи с тем, что университетский комплекс является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества, необходимо добавить в карту целей перспективу «Общество».
Цели данной перспективы являются проекцией миссии УНПИК на ценность, которую составляет университет для широкой общественности.
Таким образом, в перспективы «клиенты» находятся цели, связанные с клиентамипотребителями продукции и услуг университета, А в перспективе «Общество» цели, связанные с региональной общественностью и государством.
Система ключевых показателей переводит цели и стратегические приоритеты УНПИК в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень их достижения с точки зрения пяти перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/ сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.
Карта целей системы ключевых показателей, количественный и качественный состав целей по перспективам, разработанная в соответствии с данной системой для УНПИК ОрелГТУ представлены в приложении.
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии, в связи с этим важны два обстоятельства: 1) применение системы ключевых показателей в процессе реализации стратегии предполагает наличие сформулированной стратегии; 2) рассмотрение данной концепции как всеохватывающей системы управления.
Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления.


[стр.,157]

В таблице 21 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергический эффект.
Таблица 21Синергетический эффект объединения системы сбалансированных показателей и бюджетирования Ф ункции управления Система бю дж етирования С истема сбалансированны х показателей Е диная система П ланирование Распределение ресурсов на текущий период Конкретизация стратегических целей План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении К оординация Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов ИИС Причинно-следственная связь ключевых показателейподразделений и ИИС в целом Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом М отивация и контроль Экономия бюджетов по ЦФО Достижение целевых значений системы ключевых показателей подразделением Достижение целевых значений ключевых показателей центрами ответственности при экономии бюджетов Для этого используется специальный инструментстратегический бюджет.
В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта от реализации затратных стратегических инициатив
осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и системы ключевых показателей, развернутое на стратегическом временном горизонте (рисунок 17).
Следует отметить, что в отличии долгосрочного инвестиционного (капитального) бюджета, в котором планируются проектно обособленные чистые денежные потоки, разнесенные по времени выполнения каждого проекта, стратегический бюджет предполагает использование структуры взаимосвязей между системой ключевых показателей и бюджетными показателями для многоуровневой структуры в целом.
После процедуры отбора инициатив и корректировки целевых значений
ключевых показателей на уровне интегрированной инновационной структуры на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируются годовой бюджет, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта ключевых показателей центров ответственности.
Таким образом, в описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления

[Back]