|
Практика интеграции российских агропромышленных предприятий показывает, что на достижение этой цели требуется два-три года. 5. Зрелая интеграция. При достижении эффективного менеджмента остаются задачи, которые необходимо решать для уменьшения вероятности различных рисков. С этой целью осуществляется мониторинг состояния менеджмента и результатов работы по следующим направлениям: эффективность деятельности персонала на ключевых позициях; эффективность деятельности управленческих команд; эффективность горизонтальных и вертикальных взаимодействий; анализ факторов успеха и неудач. По результатам мониторинга руководством корпорации принимаются необходимые решения. Продолжительность такого мониторинга 1 год. При положительных оценках результатов работ по вышеперечисленным направлениям проект «закрывается». Результатом этапа должно стать достижение генеральной цели, то есть получение конкурентных преимуществ. Далее руководством корпорации проводится. системный аудит, определяются факторы, повлиявшие на результативность деятельности корпорации. Разрабатывается новая стратегия дальнейшего ее развития. В основу разработки организационной структуры управления агропромышленной корпорацией должны быть положены следующие принципы. Функциональная департаментализация. Аппарат исполнительного органа корпорации формируется из крупных структурных подразделений — департаментов, каждый из которых наделяется определенной корпоративной функцией. Для максимального использования преимущества специализации и интеграции каждый департамент разделяется на более мелкие подразделения (управления, отделы, дирекции). Централизация управления. С целью максимальной интеграции и снижения «центробежных» рисков, уменьшения издержек на общие функции (маркетинг, сбыт, НИОКР и др.) в Корпоративный центр передаются 77 |
необходимо решать для уменьшения вероятности различных рисков. С этой целью осуществляется мониторинг состояния менеджмента и результатов работы по следующим направлениям: эффективность деятельности персонала на ключевых позициях; эффективность деятельности управленческих команд; эффективность горизонтальных и вертикальных взаимодействий; анализ факторов успеха и неуспеха. По результатам мониторинга руководством корпорации принимаются необходимые решения. Продолжительность такого мониторинга один год (исходя из практического опыта). При положительных оценках результатов работ по выше перечисленным направлениям проект «закрывается». Результатом этапа должно стать достижение генеральной цели получение конкурентных преимуществ. Далее руководством корпорации осуществляется системный аудит, выявляются факторы, повлиявшие на результативность деятельности корпорации. Разрабатывается новая стратегия дальнейшего развития корпорации. В основу разработки организационной структуры управления корпорации были положены следующие принципы [5]. Функциональная департаментализация. Аппарат исполнительного органа корпорации формируется из крупных структурных подразделений департаментов, каждый из которых наделяется определенной корпоративной функцией. Каждый департамент разделяется на более мелкие подразделения (управления, отделы, дирекции), чтобы максимально использовать преимущества специализации. Централизация управления. С целью максимальной интеграции и снижения «центробежных» рисков, уменьшения издержек на общие функции (маркетинг, сбыт, НИОКР и др.) в Корпоративный центр передаются следующие функции: Корпоративная политика и стратегическое планирование; Кадровая политика и кадровые назначения, включая назначение на ключевые должности дочерних предприятий; Корпоративные финансы, включая капитальные вложения; Управление производством, в том числе на дочерних предприятиях по |