|
следующие функции: корпоративная политика и стратегическое планирование; кадровая политика и кадровые назначения, включая назначение на ключевые должности дочерних предприятий; корпоративные финансы, включая капитальные вложения; управление производством, в том числе на дочерних предприятиях по корпоративным заказам; плановоэкономическая деятельность корпорации и дочерних предприятий в части управления производством для государственных нужд по договорам; научнотехническая политика; управление корпоративным имуществом; маркетинг, продажа и сбыт по договорам; снабжение по договорам; сервисные функции (юридическое обслуживание, услуга и т.д.). Передача этих функций в «центр» позволяет повысить качество управленческих решений, так как корпорация в состоянии пригласить квалифицированных руководителей и специалистов сформировать управленческую команду. Повышение управляемости корпорацией, укрепление горизонтальных взаимодействий. Для повышения управляемости корпорации, в первую очередь дочерних предприятий, реализации комплексных задач, требующих концентрации и целевого использования ресурсов, в корпорации организуется проектное управление. Для этого в Департаменте стратегического развития предусматривается создание Управления проектов и целевых программ. Например, на это управление возлагается организация исполнения программ реформирования дочерних обществ. Единообразие систем управления. Для реализации этого принципа в структуре Департамента стратегического развития организуется Управление методологии и анализа. Его основная задача состоит в разработке, внедрении и развитии единых корпоративных систем управления, удовлетворяющих стандартам основной компании, акции которой котируются на фондовых рынках. Снижение потерь от управленческих ошибок. Предполагается передать отдельные функции, выполнение которых требует специальных 78 |
необходимо решать для уменьшения вероятности различных рисков. С этой целью осуществляется мониторинг состояния менеджмента и результатов работы по следующим направлениям: эффективность деятельности персонала на ключевых позициях; эффективность деятельности управленческих команд; эффективность горизонтальных и вертикальных взаимодействий; анализ факторов успеха и неуспеха. По результатам мониторинга руководством корпорации принимаются необходимые решения. Продолжительность такого мониторинга один год (исходя из практического опыта). При положительных оценках результатов работ по выше перечисленным направлениям проект «закрывается». Результатом этапа должно стать достижение генеральной цели получение конкурентных преимуществ. Далее руководством корпорации осуществляется системный аудит, выявляются факторы, повлиявшие на результативность деятельности корпорации. Разрабатывается новая стратегия дальнейшего развития корпорации. В основу разработки организационной структуры управления корпорации были положены следующие принципы [5]. Функциональная департаментализация. Аппарат исполнительного органа корпорации формируется из крупных структурных подразделений департаментов, каждый из которых наделяется определенной корпоративной функцией. Каждый департамент разделяется на более мелкие подразделения (управления, отделы, дирекции), чтобы максимально использовать преимущества специализации. Централизация управления. С целью максимальной интеграции и снижения «центробежных» рисков, уменьшения издержек на общие функции (маркетинг, сбыт, НИОКР и др.) в Корпоративный центр передаются следующие функции: Корпоративная политика и стратегическое планирование; Кадровая политика и кадровые назначения, включая назначение на ключевые должности дочерних предприятий; Корпоративные финансы, включая капитальные вложения; Управление производством, в том числе на дочерних предприятиях по корпоративным заказам; Планово-экономическая деятельность корпорации и дочерних предприятий в части управления производством «под заказ» по «стратегическим договорам»; Техническая политика и техническое развитие; Управление корпоративным имуществом; Маркетинг, продажа и сбыт по «стратегическим договорам»; Снабжение по «стратегическим договорам»; Сервисные функции: юридическое обслуживание, мероприятия PR и т.д. Передача этих функций в «центр» позволяет повысить качество управленческих решений, так как корпорация в состоянии нанять квалифицированных руководителей и специалистов сформировать управленческую команду. В одиночку предприятия не могут иметь подобную команду. Повышение управляемости корпорацией, укрепление горизонтальных взаимодействий. Для повышения управляемости корпорации, в первую очередь дочерних предприятий, реализации комплексных задач, требующих концентрации и целевого использования ресурсов, в корпорации организуется проектное управление. Для этого в Департаменте стратегического развития предусматривается создание Управления проектов и целевых программ. Например, на это управление возлагается организация исполнения программ реформирования дочерних обществ. Принцип единообразия систем управления. Для его реализации в структуре Департамента стратегического развития организуется Управление методологии и анализа. Его основная задача разработка, внедрение и развитие единых корпоративных систем управления, удовлетворяющих стандартам «публичной компании», акции которой котируются на фондовых рынках. Принцип снижения потерь от управленческих ошибок. Предполагается передать отдельные специализированные функции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта, компаниям-операторам. Компанииоператоры создаются для того, чтобы качественно, быстро и квалифицированно исполнять специализированную функцию, в том числе требующую получения лицензии на данный вид деятельности; уменьшить риски от некачественных решений, повысить ответственности за результаты; снизить из |