Проверяемый текст
Борисова, Людмила Александровна. Методические основы оценки и пути повышения эффективности программно-целевого управления в строительстве (Диссертация 1999)
[стр. 98]

98 водителей, а также фирмами, предоставляющими временных работников, т.е.
организациями управленческой инфраструктуры.
В организации внешних управленческих структур можно выделить три основные направления: деятельность сугубо коммерческого характера по продаже услуг; участие поставщиков смежных видов услуг в обучении работников фирмзаказчиков, их консультирование, вплоть до представления уже подготовленных работников для разработки и реализации ПЦУ.
В любом случае, для реализации программно-целевого управления необходимо применять конкретные меры: переподготовка персонала, переориентация и даже реорганизация некоторых подразделений.
Однако даже такие решения не всегда могут снять остроту проблемы реализации ПЦУ в целом, требующей комплексных и методических действий.
При проведении мероприятий, связанных с разработкой и внедрением ПЦУ, необходима поддержка не только руководства предприятия, которая имеет достаточные полномочия, чтобы преодолеть возникающие препятствия, но и формирование общественного мнения на самом предприятии, помогающего понять служащим, что проводимые изменения направлены на оптимизацию их труда и ликвидацию ненужных рабочих мест и т.д.
С другой стороны, повышение эффективности ПЦУ можно добиться только в результате переоценки требований к персоналу,
перераспределения функций и использования информационной техники.
При этом необходимо привлечь к сотрудничеству персонал, иначе любым переменам в организации
труда будет оказываться сопротивление, что может отрицательно сказаться на моральнопсихологическом климате в коллективе.
Еще одной немаловажной проблемой при формировании ПЦУ может стать проблема отсутствия интеллектуального разделения труда, или интеллектуальной специализации среди служащих, которая отражается на эффективности использо
[стр. 124]

психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию [144].
Однако это не означает, что предприятие должно перестраивать работу кадровой службы и при этом увеличивать состав ее работников.
Кадровые функции для строительных компаний могут выполняться специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей, а также фирмами, предоставляющими временных работников, т.е.
организациями управленческой инфраструктуры.
В организации внешних управленческих структур можно выделить три основные направления: деятельность сугубо коммерческого характера по продаже услуг; участие поставщиков смежных видов услуг в обучении работников фирм-заказчиков, их консультирование, вплоть до представления уже подготовленных работников для разработки и реализации ПЦУ.
В любом случае, для реализации программно-целевого управления необходимо применять конкретные меры: переподготовка персонала, переориентация и даже реорганизация некоторых подразделений.
Однако даже такие решения не всегда могут снять остроту проблемы реализации ПЦУ в целом, требующей комплексных и методических действий.
При проведении мероприятий, связанных с разработкой и внедрением ПЦУ, необходима поддержка не только руководства предприятия, которая имеет достаточные полномочия, чтобы преодолеть возникающие препятствия, но и формирование общественного мнения на самом предприятии, помогающего понять служащим, что проводимые изменения направлены на оптимизацию их труда и ликвидацию ненужных рабочих мест и т.д.
С другой стороны, повышение эффективности ПЦУ можно добиться только в результате переоценки требований к персоналу,
перераспределении функций и использовании информационной техники.
При этом необходимо привлечь к сотрудничеству персонал, иначе любым переменам в организации


[стр.,125]

труда будет оказываться сопротивление, что может отрицательно сказаться на морально-психологическом климате в коллективе.
Еще одной немаловажной проблемой при формировании ПЦУ может стать проблема отсутствия интеллектуального разделения труда, или интеллектуальной специализации среди служащих, которая отражается на эффективности использования
менеджерами и специалистами своего рабочего времени.
При этом работа менеджеров и специалистов, которые значительную часть своего рабочего времени заняты выполнением задач, не подлежащих делегированию подчиненным, попадает под определение интеллектуально специализированной.
Гарантировать интеллектуальный и профессиональный рост может лишь наличие комплексной системы по обеспечению необходимого образования на протяжении всей профессиональной карьеры специалистов.
Прежде всего, это образование, ориентированное на высшее техническое и управленческое образование в вузах.
Второй компонент это подготовка, которая обеспечивается силами работодателей.
Такая форма образования преследует узкопрактические цели.
Непрерывное образование, также имеющее практическую ориентацию и предназначенное для профессионального самосовершенствования, может включать переориентацию, переподготовку, повышение квалификации, обновление и углубление знаний, благодаря участию в семинарах, симпозиумах, конференциях, специальных программах, посещении краткосрочных курсов, членству и работе в профессиональных обществах.
Таким образом, можно сделать выводы о том, что ключевой проблемой в области формирования механизма стимулирования ПЦУ в строительстве выступает оптимизация и гармонизация материальных, духовных, потребительских, интеллектуально-творческих и социально-нравственных интересов работников, выступающих в качестве членов коллектива и как личности.
От этого, прежде всего, зависят сдвиги в отношении к выполняемым действиям на рабочих местах, активизация воздействия ПЦУ на весь процесс строи

[Back]