|
строительство новых объектов туристического бизнеса за рубежом. Например, увеличение числа продаж кипрского турпродукта в России в течение пяти лет в сотни раз потребовало формирования и развития разветвленной сети филиалов крупнейших туроператоров Кипра, (таких как «Louis International» и «M.I.B.S Travel») причем не только в крупных, но и в средних городах России. Как результат, туроператоры перестроили свою рыночную стратегию на новые растущие рынки сбыта, чтобы помочь турагентам довести турпродукт до массового покупателя. Эффективное управление предполагает упреждающую реакцию на изменение ситуации на туристическом рынке и, соответственно, в прибыльности тех или иных сфер деятельности и турпродуктов. Суть такой реакции в своевременной реализации стратегии разворота отказа от теряющих прибыльность видов деятельности и турпродуктов и освоение новых перспективных. Среди отечественных туристических организаций такой стратегии придерживается 5 из 15 компаний. Но не все туристские компании, идущие навстречу новым видам бизнеса, достигают ожидаемых результатов. Многие из них сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование приходит потому, что не были учтены следующие решающие моменты: насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизнеспособности конкретная сфера туризма? какие рыночные и технологические усилия необходимо предпринять компании для освоения нового бизнеса, и соответствуют ли они ее реальным возможностям? В последние годы развивается тенденция к созданию все более крупных объединений в туристическом бизнесе посредством слияний и поглощений. В 1994-1997 гг. более 20 зарубежных транснациональных туристских компаний и гостиничных цепей осуществили покупку российских туроператоров и турагентств, авиакомпаний, а также создали смешанные 60 |
— неуклонное наращивание конкурентного потенциала, в том числе за счет применения эффективных форм интеграции и сотрудничества с предприятиями внутри отрасли и сопряженных отраслей. Руководство компаний в туристическом бизнесе должно осознавать необходимость четкого определения целей интеграционного развития по каждому разделу своей деятельности. Это отражается в программных решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления. Например, туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России, т.е. увеличить число продаж и прибыль от туризма из России на 12% ежегодно при имеющихся 5%. Для решений данной задачи они стали активно искать сотрудничества с вэб-компаниями, благодаря которому была запущена программа автоматизации бронирования и продаж туров в России. Рынок туристических услуг характеризуется высокой динамичностью влияющих на него факторов, таких как экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства. Это обстоятельство выдвигает требования гибкости деловой стратегии. Она должна максимально быстро адаптироваться к новым экономическим обстоятельствам в туристском обращении, в том числе за счет постоянного совершенствования продукта (туристической услуги), средств его производства и продвижения, что также во многом обеспечивается путем объединения компетенций партнеров. Развитие процессов международной интеграции в туристической индустрии реализуется по нескольким направлениям слияния и поглощения, создание сети филиалов и дочерних предприятий, а также строительство новых объектов туристического бизнеса за рубежом. Например, увеличение числа продаж кипрского турпродукта в России в течение пяти лет в сотни раз потребовало формирования и развития разветвленной сети филиалов крупнейших туроператоров Кипра, (таких как «Louis International» и «M.I.B.S Travel») причем не только в крупных, но и в средних 62 городах России. Как результат, туроператоры перестроили свою рыночную стратегию на новые растущие рынки сбыта, чтобы помочь турагентам довести турпродукт до массового покупателя. Эффективное управление предполагает упреждающую реакцию на изменение ситуации на туристическом рынке и, соответственно, в прибыльности тех или иных сфер деятельности и турпродуктов. Суть такой реакции в своевременной реализации стратегии разворота отказа от теряющих прибыльность видов деятельности и турпродуктов и освоение новых перспективных. Среди отечественных туристических организаций такой стратегии придерживается 5 из 15 компаний. Но не все туристские компании, идущие навстречу новым видам бизнеса, достигают ожидаемых результатов. Многие из них сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование приходит потому, что не были учтены следующие решающие моменты: насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизнеспособности конкретная сфера туризма? какие рыночные и технологические усилия необходимо предпринять компании для освоения нового бизнеса, и соответствуют ли они ее реальным возможностям? В последние годы развивается тенденция к созданию все более крупных объединений в туристическом бизнесе посредством слияний и поглощений. В 1994-1997 гг. более 20 зарубежных транснациональных туристских компаний и гостиничных цепей осуществили покупку российских туроператоров и турагентств, авиакомпаний, а также создали смешанные туристские учреждения на сумму более 500 млн долл. К концу века эта сумма практически удвоилась. В настоящее время мы наблюдаем дальнейший рост концентрации туристского и гостиничного бизнеса в России усилиями зарубежных инвесторов. Затраты составят примерно 10% от суммы оттока средств в пользу западной экономики и ожидаются в размере до 20 млрд долл. США в год. Затруднений на пути усиления концентрации множество, при этом не вызывает сомнений, что 63 |