|
туристские учреждения на сумму более 500 млн. долл. К концу века эта сумма практически удвоилась. В настоящее время мы наблюдаем дальнейший рост концентрации туристского и гостиничного бизнеса в России усилиями зарубежных инвесторов. Затраты составят примерно 10% от суммы оттока средств в пользу западной экономики и ожидаются в размере до 20 млрд. долл. США в год. Затруднений на пути усиления концентрации множество, при этом не вызывает сомнений, что число слияний корпораций туристского бизнеса в России, как и во всем мире, будет увеличиваться в большом объеме. Насколько успешными могут быть такие слияния и поглощения? Специалисты по-разному оценивают данную ситуацию, т.к. только один из четырех экономических союзов в мире туризма достигает практически первоначально ожидаемого успеха. Причем не только российская, но и мировая тенденция туристского бизнеса показывает, что никто не может определить действенный результат объединения или приобретения на уровне национальной экономики. Отметим, что любое объединение или приобретение в случае, когда ожидаемые результаты не осуществлены, означает неправильное употребление активов и основных средств. Почему же происходит такая неудача? Можно привести достаточное число причин: непродуманный выбор, неясные цели, некомпетентное управление, неизученные обстоятельства. Но как нам представляется, основная причина в недостаточном учете различий и трудностей органичного организационного переплетения с новой компанией. Слишком часто компании видят возможный потенциал приобретения единственно с позиции, какая теоретически при этом может быть получена выгода, и недостаточно осознают, что поддержание надежд на выгоду может потребовать больших организационных перемен. Действительно, выгода эффективной интеграции организационных и 61 |
городах России. Как результат, туроператоры перестроили свою рыночную стратегию на новые растущие рынки сбыта, чтобы помочь турагентам довести турпродукт до массового покупателя. Эффективное управление предполагает упреждающую реакцию на изменение ситуации на туристическом рынке и, соответственно, в прибыльности тех или иных сфер деятельности и турпродуктов. Суть такой реакции в своевременной реализации стратегии разворота отказа от теряющих прибыльность видов деятельности и турпродуктов и освоение новых перспективных. Среди отечественных туристических организаций такой стратегии придерживается 5 из 15 компаний. Но не все туристские компании, идущие навстречу новым видам бизнеса, достигают ожидаемых результатов. Многие из них сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование приходит потому, что не были учтены следующие решающие моменты: насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизнеспособности конкретная сфера туризма? какие рыночные и технологические усилия необходимо предпринять компании для освоения нового бизнеса, и соответствуют ли они ее реальным возможностям? В последние годы развивается тенденция к созданию все более крупных объединений в туристическом бизнесе посредством слияний и поглощений. В 1994-1997 гг. более 20 зарубежных транснациональных туристских компаний и гостиничных цепей осуществили покупку российских туроператоров и турагентств, авиакомпаний, а также создали смешанные туристские учреждения на сумму более 500 млн долл. К концу века эта сумма практически удвоилась. В настоящее время мы наблюдаем дальнейший рост концентрации туристского и гостиничного бизнеса в России усилиями зарубежных инвесторов. Затраты составят примерно 10% от суммы оттока средств в пользу западной экономики и ожидаются в размере до 20 млрд долл. США в год. Затруднений на пути усиления концентрации множество, при этом не вызывает сомнений, что 63 число слияний'корпораций туристского бизнеса в России, как и во всем мире, будет увеличиваться в большом объеме. Насколько успешными могут быть такие слияния и поглощения? Специалисты по-разному оценивают данную ситуацию, т.к. только один из четырех экономических союзов в мире туризма достигает практически первоначально ожидаемого успеха. Причем не только российская, но и мировая тенденция туристского бизнеса показывает, что никто не может определить действенный результат объединения или приобретения на уровне национальной экономики. Отметим, что любое объединение или приобретение в случае, когда ожидаемые результаты не осуществлены, означает неправильное употребление активов и основных средств. Почему же происходит такая неудача? Можно привести достаточное число причин: непродуманный выбор, неясные цели, некомпетентное управление, неизученные обстоятельства. Но как нам представляется, основная причина в недостаточном учете различий и трудностей органичного организационного переплетения с новой компанией. Слишком часто компании видят возможный потенциал приобретения единственно с позиции, какая теоретически при этом может быть получена выгода, и недостаточно осознают, что поддержание надежд на выгоду может потребовать больших организационных перемен. Действительно, выгода эффективной интеграции организационных и хозяйственных структур туризма может быть велика. И зависит она от правильного понимания условий эффективной интеграции и связанных с ней проблем, в том числе организационного свойства, а также от выбора компанией линии поведения при разрешении предполагаемых проблем. Вначале следует остановиться на том, почему интеграция путем слияний и поглощений вызывает такие экстраординарные организационные проблемы для родственной компании. В данном случае объяснением может служить традиционный подход менеджеров к организационным переменам. Большинству компаний организационная структура представляется как нечто постоянное, которое нужно изменить в незначительной мере. Они долго и упорно размышляют, 64 |