Проверяемый текст
Литовченко, Анна Юрьевна; Влияние процессов глобализации и международной интеграции на развитие сферы туристических услуг в России (Диссертация 2008)
[стр. 62]

хозяйственных структур туризма может быть велика.
И зависит она от правильного понимания условий эффективной интеграции и связанных с ней проблем, в том числе организационного свойства, а также от выбора компанией линии поведения при разрешении предполагаемых проблем.
Вначале следует остановиться на том, почему интеграция путем слияний и поглощений вызывает такие экстраординарные организационные проблемы для родственной компании.
В данном случае объяснением может служить традиционный подход менеджеров к организационным переменам.
Большинству компаний организационная структура представляется как нечто постоянное, которое нужно изменить в незначительной мере.
Они долго и упорно размышляют,
прежде чем ввести изменения, поскольку такие перемены порождают неопределенность будущего и могут нарушить устойчивость организации сложившиеся взаимоотношения между отдельными личностями и группами, обеспечивавшими успех предприятию.
Тем не менее, непреложным остается тот факт, что изменения делового окружения, технологий, рынка и конкурентного давления требуют организационных перемен.
Интеграция посредством приобретений (поглощений) несет в себе и другие проблемы, не всегда подконтрольные руководству компании.
Оценивая эту ситуацию, рассмотрим только четыре аспекта организационных перемен.
Первый аспект —выбор времени.
Для компаний масштаб необходимых изменений во многом определяется имеющимся организационным дефицитом.
Решение проблемы путем интеграционных преобразований требует детальной проработки и обсуждений планов с ведущими администраторами и исполнителями в свете конкретной задачи, текущих обстоятельств и будущих перспектив компании.
Но на практике зачастую решение о приобретении необходимо принять незамедлительно, без учета всех его обстоятельств, ценности интегрируемой системы, согласованности
62
[стр. 64]

число слияний'корпораций туристского бизнеса в России, как и во всем мире, будет увеличиваться в большом объеме.
Насколько успешными могут быть такие слияния и поглощения? Специалисты по-разному оценивают данную ситуацию, т.к.
только один из четырех экономических союзов в мире туризма достигает практически первоначально ожидаемого успеха.
Причем не только российская, но и мировая тенденция туристского бизнеса показывает, что никто не может определить действенный результат объединения или приобретения на уровне национальной экономики.
Отметим, что любое объединение или приобретение в случае, когда ожидаемые результаты не осуществлены, означает неправильное употребление активов и основных средств.
Почему же происходит такая неудача? Можно привести достаточное число причин: непродуманный выбор, неясные цели, некомпетентное управление, неизученные обстоятельства.
Но как нам представляется, основная причина в недостаточном учете различий и трудностей органичного организационного переплетения с новой компанией.
Слишком часто компании видят возможный потенциал приобретения единственно с позиции, какая теоретически при этом может быть получена выгода, и недостаточно осознают, что поддержание надежд на выгоду может потребовать больших организационных перемен.
Действительно, выгода эффективной интеграции организационных и хозяйственных структур туризма может быть велика.
И зависит она от правильного понимания условий эффективной интеграции и связанных с ней проблем, в том числе организационного свойства, а также от выбора компанией линии поведения при разрешении предполагаемых проблем.
Вначале следует остановиться на том, почему интеграция путем слияний и поглощений вызывает такие экстраординарные организационные проблемы для родственной компании.
В данном случае объяснением может служить традиционный подход менеджеров к организационным переменам.
Большинству компаний организационная структура представляется как нечто постоянное, которое нужно изменить в незначительной мере.
Они долго и упорно размышляют,
64

[стр.,65]

прежде чем ввести изменения, поскольку такие перемены порождают неопределенность будущего и могут нарушить устойчивость организации сложившиеся взаимоотношения между отдельными личностями и группами, обеспечивавшими успех предприятию.
Тем не менее, непреложным остается тот факт, что изменения делового окружения, технологий, рынка и конкурентного давления требуют организационных перемен.
Интеграция посредством приобретений (поглощений) несет в себе и другие проблемы, не всегда подконтрольные руководству компании.
Оценивая эту ситуацию, рассмотрим только четыре аспекта организационных перемен.
Первый аспект выбор времени.
Для компаний масштаб необходимых изменений во многом определяется имеющимся организационным дефицитом.
Решение проблемы путем интеграционных преобразований требует детальной проработки и обсуждений планов с ведущими администраторами и исполнителями в свете конкретной задачи, текущих обстоятельств и будущих перспектив компании.
Но на практике зачастую решение о приобретении необходимо принять незамедлительно, без учета всех его обстоятельств, ценности интегрируемой системы, согласованности
проблем и перспектив приобретения.
Второй аспект пределы допустимых организационных изменений.
Компания, осуществляющая перемены в своей собственной организации, может осуществлять их поэтапно, ограничивая их на каждом отдельном этапе одним направлением деятельности.
Таким образом, уменьшается взрыв в самой организации.
И, наоборот, все направления деятельности приобретаемой компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время.
Третий аспект степень необходимых изменений.
Проводя структурные изменения в компании, руководство обычно обеспокоено лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации.
При этом практически не учитывается то обстоятельство, что приобретение, возможно, потребует фундаментальных перемен в сложившейся практике, политике и целях компании.
Чем больше приобретения тем больше вероятность того, что фундаментальные структуры и процессы будут вынуждены изменяться.
65

[Back]