проблем и перспектив приобретения. Второй аспект — пределы допустимых организационных изменений. Компания, осуществляющая перемены в своей собственной организации, может осуществлять их поэтапно, ограничивая их на каждом отдельном этапе одним направлением деятельности. Таким образом, уменьшается взрыв в самой организации. И, наоборот, все направления деятельности приобретаемой компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время. Третий аспект степень необходимых изменений. Проводя структурные изменения в компании, руководство обычно обеспокоено лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации. При этом практически не учитывается то обстоятельство, что приобретение, возможно, потребует фундаментальных перемен в сложившейся практике, политике и целях компании. Чем больше приобретения тем больше вероятность того, что фундаментальные структуры и процессы будут вынуждены изменяться. Четвертый аспект влияние изменений на климат внутри организации. Реорганизуя собственную компанию, менеджеры имеют дело с коллективом, который они хорошо знают, умение и способности которого, равно как и потенциальное сопротивление переменам, могут оценить. Реорганизуясь с учетом какого-либо приобретения, руководство незнакомо с людьми, работающими в приобретаемой компании. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим действиям. Так как эта проблема может преодолеваться на протяжении довольно длительного времени, менеджменту трудно будет получить энергичную поддержку от нового коллектива. Пятый аспект сопротивление переменам. Хотя большинство руководителей осознает, что любое приобретение предъявляет новые требования к компании, их реакция зачастую проявляется в отрицании 63 |
прежде чем ввести изменения, поскольку такие перемены порождают неопределенность будущего и могут нарушить устойчивость организации сложившиеся взаимоотношения между отдельными личностями и группами, обеспечивавшими успех предприятию. Тем не менее, непреложным остается тот факт, что изменения делового окружения, технологий, рынка и конкурентного давления требуют организационных перемен. Интеграция посредством приобретений (поглощений) несет в себе и другие проблемы, не всегда подконтрольные руководству компании. Оценивая эту ситуацию, рассмотрим только четыре аспекта организационных перемен. Первый аспект выбор времени. Для компаний масштаб необходимых изменений во многом определяется имеющимся организационным дефицитом. Решение проблемы путем интеграционных преобразований требует детальной проработки и обсуждений планов с ведущими администраторами и исполнителями в свете конкретной задачи, текущих обстоятельств и будущих перспектив компании. Но на практике зачастую решение о приобретении необходимо принять незамедлительно, без учета всех его обстоятельств, ценности интегрируемой системы, согласованности проблем и перспектив приобретения. Второй аспект пределы допустимых организационных изменений. Компания, осуществляющая перемены в своей собственной организации, может осуществлять их поэтапно, ограничивая их на каждом отдельном этапе одним направлением деятельности. Таким образом, уменьшается взрыв в самой организации. И, наоборот, все направления деятельности приобретаемой компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время. Третий аспект степень необходимых изменений. Проводя структурные изменения в компании, руководство обычно обеспокоено лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации. При этом практически не учитывается то обстоятельство, что приобретение, возможно, потребует фундаментальных перемен в сложившейся практике, политике и целях компании. Чем больше приобретения тем больше вероятность того, что фундаментальные структуры и процессы будут вынуждены изменяться. 65 Четвертый аспект влияние изменений на климат внутри организации. Реорганизуя собственную компанию, менеджеры имеют дело с коллективом, который они хорошо знают, умение и способности которого, равно как и потенциальное сопротивление переменам, могут оценить. Реорганизуясь же с учетом какого-либо приобретения, руководство незнакомо с людьми, работающими в приобретаемой компании. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим действиям. Так как эта проблема может преодолеваться на протяжении довольно длительного времени, менеджменту трудно будет получить энергичную поддержку от нового коллектива. Пятый аспект сопротивление переменам. Хотя большинство руководителей осознает, что любое приобретение предъявляет новые требования к компании, их реакция зачастую проявляется в отрицании данной проблемы вообще. Почти в каждой такой проблемной ситуации можно обнаружить одно или несколько из следующих позиций высшего руководства: 1. Нет необходимости беспокоиться о компании X это незначительное событие в сравнении с нашим бизнесом в целом. На самом деле, многие, если не большинство приобретений, имеют незначительный удельный вес по отношению к объему деятельности приобретающих организаций. Тем не менее, даже небольшая сторонняя организация, вошедшая в эффективно функционирующий организм приобретающей ее компании, может разрушить нормальный ритм ее жизнедеятельности. Рассмотрим случай с крупной авиакомпанией «Delta Air Lines» (США). Несколько лет назад, решив интегрировать свои операции за счет поиска рынков транспортной доставки туристов, эта компания приобрела пакет акций «Pan American». «Delta Air Lines», не проявляя беспокойство о незначительных потерях при совершении сделки в целом. В первые два года работы на рынке авиаперевозок это пренебрежение стоило компании нескольких миллионов долларов США, плюс, конечно, весьма дорогие затраты времени самого руководства авиакомпании «Delta Air Lines». 66 |