|
данной проблемы вообще. 1. Нет необходимости беспокоиться о компании X это незначительное событие в сравнении с нашим бизнесом в целом. На самом деле, многие, если не большинство приобретений, имеют незначительный удельный вес по отношению к объему деятельности приобретающих организаций. Тем не менее, даже небольшая сторонняя организация, вошедшая в эффективно функционирующий организм приобретающей ее компании, может разрушить нормальный ритм ее жизнедеятельности. Рассмотрим случай с крупной авиакомпанией «Delta Air Lines» (США). Несколько лет назад, решив интегрировать свои операции за счет поиска рынков транспортной доставки туристов, эта компания приобрела пакет акций «Pan American». «Delta Air Lines», не проявляя беспокойство о незначительных потерях при совершении сделки в целом. В первые два года работы на рынке авиаперевозок это пренебрежение стоило компании нескольких миллионов долларов США, плюс, конечно, весьма дорогие затраты времени самого руководства авиакомпании «Delta Air Lines». 2. Не стоит беспокоиться приобретением, так как продукт приобретаемых компаний продолжительно пользуются спросом везде, где концентрируются туристские потоки. Такое отношение является типичным для большинства компаний вместо разработки обоснованной стратегии интеграции и скрупулезного анализа экономической целесообразности проекта. Крупным компаниям часто кажется, что они продолжают свое функционирование в прежних условиях, а потенциальные выгоды интеграции осуществятся сами собой по мере наращивания потенциала компании. 3. Конечно, проблемы существуют, но они будут разрешены в ходе дальнейшего функционирования и развития компании. К сожалению, такой подход к проблеме срабатывает крайне редко. Так, и спустя 10 лет после своего возникновения, Российская ассоциация социального туризма (РАСТ) 64 |
Четвертый аспект влияние изменений на климат внутри организации. Реорганизуя собственную компанию, менеджеры имеют дело с коллективом, который они хорошо знают, умение и способности которого, равно как и потенциальное сопротивление переменам, могут оценить. Реорганизуясь же с учетом какого-либо приобретения, руководство незнакомо с людьми, работающими в приобретаемой компании. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим действиям. Так как эта проблема может преодолеваться на протяжении довольно длительного времени, менеджменту трудно будет получить энергичную поддержку от нового коллектива. Пятый аспект сопротивление переменам. Хотя большинство руководителей осознает, что любое приобретение предъявляет новые требования к компании, их реакция зачастую проявляется в отрицании данной проблемы вообще. Почти в каждой такой проблемной ситуации можно обнаружить одно или несколько из следующих позиций высшего руководства: 1. Нет необходимости беспокоиться о компании X это незначительное событие в сравнении с нашим бизнесом в целом. На самом деле, многие, если не большинство приобретений, имеют незначительный удельный вес по отношению к объему деятельности приобретающих организаций. Тем не менее, даже небольшая сторонняя организация, вошедшая в эффективно функционирующий организм приобретающей ее компании, может разрушить нормальный ритм ее жизнедеятельности. Рассмотрим случай с крупной авиакомпанией «Delta Air Lines» (США). Несколько лет назад, решив интегрировать свои операции за счет поиска рынков транспортной доставки туристов, эта компания приобрела пакет акций «Pan American». «Delta Air Lines», не проявляя беспокойство о незначительных потерях при совершении сделки в целом. В первые два года работы на рынке авиаперевозок это пренебрежение стоило компании нескольких миллионов долларов США, плюс, конечно, весьма дорогие затраты времени самого руководства авиакомпании «Delta Air Lines». 66 2. Мы не очень обеспокоены приобретением, так как продукт приобретаемых компаний продолжительно пользуются спросом везде, где концентрируются туристские потоки. Такое отношение является типичным для большинства компаний вместо разработки обоснованной стратегии интеграции и скрупулезного анализа экономической целесообразности проекта. Крупным компаниям часто кажется, что они продолжают свое функционирование в прежних условиях, а потенциальные выгоды интеграции осуществятся сами собой по мере наращивания потенциала компании. 3. Конечно, проблемы существуют, но они будут разрешены в ходе дальнейшего функционирования и развития компании. К сожалению, такой подход к проблеме срабатывает крайне редко. Так, и спустя 10 лет после своего возникновения, Российская ассоциация социального туризма (РАСТ) не может решить проблем сепаратной системы продаж, возникновения параллельных компаний на федеральном и региональных рынках. Не удалось добиться обмена исполнительскими навыками, рационализировать систему расчетов, политику заработной платы и систему отчетности. Не удивительно, что издержки превысили доходы и прибыли ассоциации. Ошибки при оценке потенциала предстоящего приобретения (поглощения) возникают там, где происходит недооценка его влияния на деятельность приобретающей компании. Можно выделить несколько общих факторов, которые не позволяют компаниям-приобретателям реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния: 1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих новой организации. Даже в случае, когда деятельность объединяемых организаций во многом схожа, в действительности зачастую имеют место значительные различия в текущей практике оказания услуг, организационной структуре, экономической политике компаний, процедурах учета, квалификации кадров, трудовых соглашениях, информационных системах, контрольных методах и др. Они препятствуют предстоящей рационализации и могут сделать ожидаемую выгоду нереализованной. 67 |