|
не может решить проблем сепаратной системы продаж, возникновения параллельных компаний на федеральном и региональных рынках. Не удалось добиться обмена исполнительскими навыками, рационализировать систему расчетов, политику заработной платы и систему отчетности. Не удивительно, что издержки превысили доходы и прибыли ассоциации. Ошибки при оценке потенциала предстоящего приобретения (поглощения) возникают там, где происходит недооценка его влияния на деятельность приобретающей компании. Можно выделить несколько общих факторов, которые не позволяют компаниям-приобретателям реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния: 1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих новой организации. Даже в случае, когда деятельность объединяемых организаций во многом схожа, в действительности, зачастую имеют место значительные различия в текущей практике оказания услуг, организационной структуре, экономической политике компаний, процедурах учета, квалификации кадров, трудовых соглашениях, информационных системах, контрольных методах и др. Они препятствуют предстоящей рационализации и могут сделать ожидаемую выгоду нереализованной. 2. Невозможность использовать компетенции приобретаемой компании для решения имеющихся проблем. Интеграция и приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию, в том числе за счет наследования от приобретаемой компании ее специфических управленческих или технологических навыков. При этом, следует еще до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены. Если, например, наследие носит индивидуальный характер и может использоваться исключительно определенной группой или командой людей или только в определенной специфической ситуации, ведущая компания обычно не получает ожидаемой выгоды. 3. Неудачи от действий по сохранению прибыли приобретенной 65 |
2. Мы не очень обеспокоены приобретением, так как продукт приобретаемых компаний продолжительно пользуются спросом везде, где концентрируются туристские потоки. Такое отношение является типичным для большинства компаний вместо разработки обоснованной стратегии интеграции и скрупулезного анализа экономической целесообразности проекта. Крупным компаниям часто кажется, что они продолжают свое функционирование в прежних условиях, а потенциальные выгоды интеграции осуществятся сами собой по мере наращивания потенциала компании. 3. Конечно, проблемы существуют, но они будут разрешены в ходе дальнейшего функционирования и развития компании. К сожалению, такой подход к проблеме срабатывает крайне редко. Так, и спустя 10 лет после своего возникновения, Российская ассоциация социального туризма (РАСТ) не может решить проблем сепаратной системы продаж, возникновения параллельных компаний на федеральном и региональных рынках. Не удалось добиться обмена исполнительскими навыками, рационализировать систему расчетов, политику заработной платы и систему отчетности. Не удивительно, что издержки превысили доходы и прибыли ассоциации. Ошибки при оценке потенциала предстоящего приобретения (поглощения) возникают там, где происходит недооценка его влияния на деятельность приобретающей компании. Можно выделить несколько общих факторов, которые не позволяют компаниям-приобретателям реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния: 1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих новой организации. Даже в случае, когда деятельность объединяемых организаций во многом схожа, в действительности зачастую имеют место значительные различия в текущей практике оказания услуг, организационной структуре, экономической политике компаний, процедурах учета, квалификации кадров, трудовых соглашениях, информационных системах, контрольных методах и др. Они препятствуют предстоящей рационализации и могут сделать ожидаемую выгоду нереализованной. 67 2. Невозможность использовать компетенции приобретаемой компании для решения имеющихся проблем. Интеграция и приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию, в том числе за счет наследования от приобретаемой компании ее специфических управленческих или технологических навыков. При этом следует еще до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены. Если, например, наследие носит индивидуальный характер и может использоваться исключительно определенной группой или командой людей или только в определенной специфической ситуации, ведущая компания обычно не получает ожидаемой выгоды. 3. Неудачи от действий по сохранению прибыли приобретенной компании. Приобретенная компания зачастую испытывает перемены в условиях функционирования, которые не позволяют ей работать в соответствии со сложившимися стереотипами поведения. При этом приобретающая компания, пытаясь сохранить и приумножить прибыль приобретенной компании, не дает ей возможность выработать и использовать альтернативные методы работы и самостоятельно принимать решения, навязывает собственный опыт, политику и процедуры, которые не могут использоваться в новых обстоятельствах. 4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Проблема здесь видится в том, что экономия на затратах по адаптации к изменениям, возникающим вследствие интеграции, может в результате на много увеличить время периода реализации ожидаемой выгоды. Во многих случаях желаемая выгода не реализуется вовремя из-за того, что ведущая компания не желает вкладывать необходимые ресурсы. Вместе с тем затраты по объединенной деятельности с целью исправления критической ситуации или использования конкурентных преимуществ требуют первоочередного внимания. Ни одна сделка не дается без преодоления одной из указанных проблем. Так как сделка меняет ситуацию достаточно существенно, круг проблем, с которыми руководство может сталкиваться, достаточно широк. Однако изучение накопленного опыта успешного проведения интеграционных мероприятий по68 |