|
прямой ответственностью за процесс приобретения (покупки, сделки) и освобожден от ряда других своих управленческих обязанностей. За рубежом все операции по слиянию и поглощению проходят в рамках публичных оферт под контролем регулятивных органов и по установленной процедуре. Ответственное лицо, обладая необходимыми базовыми данными и проведя анализ и опираясь на помощь назначенного исполнителя, должно предпринять решающие шаги от имени собственника, которые бы соответствовали его идеалам. В их числе, прежде всего, постановка реальных текущих задач. Далее необходимо ответить, по крайней мере, на два вопроса: 1. Почему компания рассматривает необходимость сделки по приобретению определенной компании из числа возможных? 2. Какие специфические выгоды ожидаются от приобретаемой компании? В числе мотивов приобретения могут быть такие выгоды, как расширение объемов и сфер деятельности, концентрация потенциала, приобретение контроля над рынком, рост прибыли, снижение рисков, получение доступа к передовому опыту работы, налоговые преимущества и т.д. Основные преимущества сделки должны быть подробно изложены и отражены в реальных задачах развития компании. Обосновав выбор, следует перейти к решению следующих задач: превратить сделку в успешное действие под контролем правления компании в интересах всего объединения; обеспечить рост прибыльности компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров; объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т. д. 68 |
сфер, требующих максимума внимания и выбору компетенций, которые могут быть в последствие использованы. Так как приобретения или слияния на самом деле в большинстве своем являются сделкой, то целесообразно подумать о создании постоянного «директората по приобретениям» при высшем руководстве крупных компаний. Управляющий директор и другие руководители неизбежно вовлекаются в деятельность по объединению или приобретению, так как в результате сделки затрагиваются их основные функции. Поэтому назначение от имени высшего руководства полностью занятого исполнителя, ответственного за слияние или приобретение, является логическим и наиболее правильным решением. При этом соответствующий исполнитель должен быть наделен прямой ответственностью за процесс приобретения (покупки, сделки) и освобожден от ряда других своих управленческих обязанностей. За рубежом все операции по слиянию и поглощению проходят в рамках публичных оферт под контролем регулятивных органов и по установленной процедуре. Ответственное лицо, обладая необходимыми базовыми данными и проведя анализ и опираясь на помощь назначенного исполнителя, должно предпринять решающие шаги от имени собственника, которые бы соответствовали его идеалам. В их числе, прежде всего, постановка реальных текущих задач. Далее необходимо ответить, по крайней мере, на два вопроса: Почему компания рассматривает необходимость сделки по приобретению определенной компании из числа возможных? Какие специфические выгоды ожидаются от приобретаемой компании? В числе мотивов приобретения могут быть такие выгоды, как расширение объемов и сфер деятельности, концентрация потенциала, приобретение контроля над рынком, рост прибыли, снижение рисков, получение доступа к передовому опыту работы, налоговые преимущества и т.д. Основные преимущества сделки должны быть подробно изложены и отражены в реальных задачах развития компании. Обосновав выбор, следует перейти к решению следующих задач: 70 превратить сделку в успешное действие под контролем правления компании в интересах всего объединения; обеспечить рост прибыльности компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров; объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т. д. На следующем этапе необходимо определить общие условия интеграции приобретаемой компании со структурой ведущей организации. Спектр альтернатив при этом очень широк. С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями. С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, т. е. перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании. Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства. Детали любой интеграции требуют делового анализа и планирования, а на полное выполнение поставленной задачи могут потребоваться годы. На основе предшествующих этапов работ определяется организационная политика и философия приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки. Очень важно установить, совпадает ли политика предполагаемого приобретения с политикой ведущей компании и как можно обеспечить необходимую взаимосвязь. Система расчетов, страховое планирование, программа паблик рилейшнз, и т. д. в определенной степени должны быть рационализированы в комплекс или сетевой график. Другие сферы, представляющие трудные проблемы, включают политику излишек, поощрение и наказание руководством, принятие риска и внутренние связи. Когда те или другие стороны конфликта установлены и проблемы разрешены, возникает необходимость увя.71 |