Проверяемый текст
Литовченко, Анна Юрьевна; Влияние процессов глобализации и международной интеграции на развитие сферы туристических услуг в России (Диссертация 2008)
[стр. 69]

На следующем этапе необходимо определить общие условия интеграции приобретаемой компании со структурой ведущей организации.
Спектр альтернатив при этом очень широк.
С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями.
С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, т.
е.
перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании.
Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства.
Детали любой интеграции требуют делового анализа и планирования, а на полное выполнение поставленной задачи могут потребоваться годы.
На основе предшествующих этапов работ определяется организационная политика и философия приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки.
Очень важно установить, совпадает ли политика предполагаемого приобретения с политикой ведущей компании и как можно обеспечить необходимую взаимосвязь.
Система расчетов, страховое планирование, программа паблик рилейшнз, и т.
д.
в определенной степени должны быть рационализированы в комплекс или сетевой график.
Другие сферы, представляющие трудные проблемы, включают политику излишек, поощрение и наказание руководством, принятие риска и внутренние связи.
Когда те или другие стороны конфликта установлены и проблемы разрешены, возникает необходимость
увязать их с принятыми решениями.
Правление любой приобретенной компании необходимо осведомить, в каком направлении решения проявятся и какие перемены в их собственных действиях ожидаются.
На следующем этапе крайне важным моментом представляется определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами
69
[стр. 71]

превратить сделку в успешное действие под контролем правления компании в интересах всего объединения; обеспечить рост прибыльности компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров; объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т.
д.
На следующем этапе необходимо определить общие условия интеграции приобретаемой компании со структурой ведущей организации.
Спектр альтернатив при этом очень широк.
С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями.
С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, т.
е.
перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании.
Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства.
Детали любой интеграции требуют делового анализа и планирования, а на полное выполнение поставленной задачи могут потребоваться годы.
На основе предшествующих этапов работ определяется организационная политика и философия приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки.
Очень важно установить, совпадает ли политика предполагаемого приобретения с политикой ведущей компании и как можно обеспечить необходимую взаимосвязь.
Система расчетов, страховое планирование, программа паблик рилейшнз, и т.
д.
в определенной степени должны быть рационализированы в комплекс или сетевой график.
Другие сферы, представляющие трудные проблемы, включают политику излишек, поощрение и наказание руководством, принятие риска и внутренние связи.
Когда те или другие стороны конфликта установлены и проблемы разрешены, возникает необходимость
увя.71

[стр.,72]

зать их с принятыми решениями.
Правление любой приобретенной компании необходимо осведомить, в каком направлении решения проявятся и какие перемены в их собственных действиях ожидаются.
На следующем этапе крайне важным моментом представляется определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами
ведущей и приобретенной компании.
До тех пор, пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами.
Каждый такой конфликт должен стать предметом внимания высшего руководства.
Компаниям, привыкшим к планированию организационного инструментария, применяющим наставления и рабочие инструкции, такой шаг предпринять легко и естественно.
Для компаний, которые никогда не пользовались такими схемами, подготовка к объединению проблематична и может вызвать нежелательный побочный эффект.
Когда большая туристская компания «M.I.B.S.
Travel» приобрела специализированный пакет ежегодных туров в Египет, расширяя свою туристскую деятельность и географию маршрутов, она решила управлять приобретенным пакетом туров на принципах самообеспечения, всесторонне связав это с другими направлениями туристских программ.
В процессе подготовки к приобретению был разработан прейскурант, детализирующий стоимость туров и программ.
Прейскурант серьезно отличался от аналогичных предложений других туроператоров.
Возникли вопросы, которые пришлось разрешать менеджерами основного офиса «M.I.B.S.
Travel» и представительства компании в Египте.
Успешная интеграция приобретенной компании представляет в основном определенный вызов для команды высшего руководства.
Их навыки будут испытываться возможностью реализовать ожидаемые преимущества сделки.
Имея схему специфических задач, рациональную политику, определенную степень интеграции и выработанные новые взаимоотношения, правление должно продвигаться по пути органичного объединения компаний.
72

[Back]