На следующем этапе необходимо определить общие условия интеграции приобретаемой компании со структурой ведущей организации. Спектр альтернатив при этом очень широк. С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями. С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, т. е. перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании. Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства. Детали любой интеграции требуют делового анализа и планирования, а на полное выполнение поставленной задачи могут потребоваться годы. На основе предшествующих этапов работ определяется организационная политика и философия приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки. Очень важно установить, совпадает ли политика предполагаемого приобретения с политикой ведущей компании и как можно обеспечить необходимую взаимосвязь. Система расчетов, страховое планирование, программа паблик рилейшнз, и т. д. в определенной степени должны быть рационализированы в комплекс или сетевой график. Другие сферы, представляющие трудные проблемы, включают политику излишек, поощрение и наказание руководством, принятие риска и внутренние связи. Когда те или другие стороны конфликта установлены и проблемы разрешены, возникает необходимость увязать их с принятыми решениями. Правление любой приобретенной компании необходимо осведомить, в каком направлении решения проявятся и какие перемены в их собственных действиях ожидаются. На следующем этапе крайне важным моментом представляется определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами 69 |
превратить сделку в успешное действие под контролем правления компании в интересах всего объединения; обеспечить рост прибыльности компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров; объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т. д. На следующем этапе необходимо определить общие условия интеграции приобретаемой компании со структурой ведущей организации. Спектр альтернатив при этом очень широк. С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями. С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, т. е. перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании. Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства. Детали любой интеграции требуют делового анализа и планирования, а на полное выполнение поставленной задачи могут потребоваться годы. На основе предшествующих этапов работ определяется организационная политика и философия приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки. Очень важно установить, совпадает ли политика предполагаемого приобретения с политикой ведущей компании и как можно обеспечить необходимую взаимосвязь. Система расчетов, страховое планирование, программа паблик рилейшнз, и т. д. в определенной степени должны быть рационализированы в комплекс или сетевой график. Другие сферы, представляющие трудные проблемы, включают политику излишек, поощрение и наказание руководством, принятие риска и внутренние связи. Когда те или другие стороны конфликта установлены и проблемы разрешены, возникает необходимость увя.71 зать их с принятыми решениями. Правление любой приобретенной компании необходимо осведомить, в каком направлении решения проявятся и какие перемены в их собственных действиях ожидаются. На следующем этапе крайне важным моментом представляется определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами ведущей и приобретенной компании. До тех пор, пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами. Каждый такой конфликт должен стать предметом внимания высшего руководства. Компаниям, привыкшим к планированию организационного инструментария, применяющим наставления и рабочие инструкции, такой шаг предпринять легко и естественно. Для компаний, которые никогда не пользовались такими схемами, подготовка к объединению проблематична и может вызвать нежелательный побочный эффект. Когда большая туристская компания «M.I.B.S. Travel» приобрела специализированный пакет ежегодных туров в Египет, расширяя свою туристскую деятельность и географию маршрутов, она решила управлять приобретенным пакетом туров на принципах самообеспечения, всесторонне связав это с другими направлениями туристских программ. В процессе подготовки к приобретению был разработан прейскурант, детализирующий стоимость туров и программ. Прейскурант серьезно отличался от аналогичных предложений других туроператоров. Возникли вопросы, которые пришлось разрешать менеджерами основного офиса «M.I.B.S. Travel» и представительства компании в Египте. Успешная интеграция приобретенной компании представляет в основном определенный вызов для команды высшего руководства. Их навыки будут испытываться возможностью реализовать ожидаемые преимущества сделки. Имея схему специфических задач, рациональную политику, определенную степень интеграции и выработанные новые взаимоотношения, правление должно продвигаться по пути органичного объединения компаний. 72 |