|
ведущей и приобретенной компании. До тех пор, пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами. Каждый такой конфликт должен стать предметом внимания высшего руководства. Компаниям, привыкшим к планированию организационного инструментария, применяющим наставления и рабочие инструкции, такой шаг предпринять легко и естественно. Для компаний, которые никогда не пользовались такими схемами, подготовка к объединению проблематична и может вызвать нежелательный побочный эффект. Когда большая туристская компания «M.I.B.S. Travel» приобрела специализированный пакет ежегодных туров в Египет, расширяя свою туристскую деятельность и географию маршрутов, она решила управлять приобретенным пакетом туров на принципах самообеспечения, всесторонне связав это с другими направлениями туристских программ. В процессе подготовки к приобретению был разработан прейскурант, детализирующий стоимость туров и программ. Прейскурант серьезно отличался от аналогичных предложений других туроператоров. Возникли вопросы, которые пришлось разрешать менеджерами основного офиса «M.I.B.S. Travel» и представительства компании в Египте. Успешная интеграция приобретенной компании представляет, в основном, определенный вызов для команды высшего руководства. Их навыки будут испытываться возможностью реализовать ожидаемые преимущества сделки. Имея схему специфических задач, рациональную политику, определенную степень интеграции и выработанные новые взаимоотношения, правление должно продвигаться по пути органичного объединения компаний. Для завершения процесса должна быть одобрена детальная программа исполнения сделки. Так как перемены обычно затрагивают большое число 70 |
зать их с принятыми решениями. Правление любой приобретенной компании необходимо осведомить, в каком направлении решения проявятся и какие перемены в их собственных действиях ожидаются. На следующем этапе крайне важным моментом представляется определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами ведущей и приобретенной компании. До тех пор, пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами. Каждый такой конфликт должен стать предметом внимания высшего руководства. Компаниям, привыкшим к планированию организационного инструментария, применяющим наставления и рабочие инструкции, такой шаг предпринять легко и естественно. Для компаний, которые никогда не пользовались такими схемами, подготовка к объединению проблематична и может вызвать нежелательный побочный эффект. Когда большая туристская компания «M.I.B.S. Travel» приобрела специализированный пакет ежегодных туров в Египет, расширяя свою туристскую деятельность и географию маршрутов, она решила управлять приобретенным пакетом туров на принципах самообеспечения, всесторонне связав это с другими направлениями туристских программ. В процессе подготовки к приобретению был разработан прейскурант, детализирующий стоимость туров и программ. Прейскурант серьезно отличался от аналогичных предложений других туроператоров. Возникли вопросы, которые пришлось разрешать менеджерами основного офиса «M.I.B.S. Travel» и представительства компании в Египте. Успешная интеграция приобретенной компании представляет в основном определенный вызов для команды высшего руководства. Их навыки будут испытываться возможностью реализовать ожидаемые преимущества сделки. Имея схему специфических задач, рациональную политику, определенную степень интеграции и выработанные новые взаимоотношения, правление должно продвигаться по пути органичного объединения компаний. 72 Для завершения процесса должна быть одобрена детальная программа исполнения сделки. Так как перемены обычно затрагивают большое число вовлеченных людей, они должны быть тщательно спланированы и контролируемы. Детальное изучение шагов, которые предпринимаются в ходе процесса приобретения, упрощает процесс интеграции. Но контроль и последующие меры по осуществлению графика действий представляют собой важную задачу, часто осложненную неожиданными событиями. Программа перемен может быть эффективна только в конструктивной и благоприятной атмосфере. И она должна быть создана высшим руководством. Несколько хорошо известных собственников создали такую атмосферу за счет того, что успешно взаимодействовали с новыми приобретенными компаниями. В переходный период правление должно стремиться выработать твердые решения по базовым вопросам, которые не должны быть неожиданными. Когда возникают непредвиденные проблемы, легче найти компромисс, чем уповать на согласованную концепцию. Таким образом, интеграция нового приобретения в действующую компанию сложная задача, которая не может быть недооценена. Если бы большинство собственников осознали, что поставлено на карту и посвятили организационным проблемам слияний и поглощений столь же много времени и внимания, как и своим финансовым делам, то успешных слияний и приобретений в туризме было бы намного больше, чем это показывает имеющаяся статистика. 73 |