|
уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации перепрофилирования сфер бизнеса.Второй уровень предпринимательской структуры предполагает управление и недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной предпринимательской структуры). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса. Функциональный уровень это стратегии функциональных подразделении предпринимательской структуры (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.). Линейный уровень это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы. Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня. Использование понятия стратегия для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия цели и задачи. Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими определяют направление развитияи предпринимательской структуры. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач. 105 |
5) по глобальности; 6) по принципу позиционирования предпринимательской структурына рынке; 7) по позиции предпринимательской структуры на конкурентном рынке; 8) по степени риска; 9) по этапам жизненного цикла; 10)по характеру развития предпринимательской структуры; 11)по видам стратегий. 1. По уровню иерархии и степени декомпозиции стратегии. Такие авторы, как И.Ансофф, Д.Стейнер, П. Лоранж и другие рассматривают стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И.Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный. Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса. Второй уровень предпринимательской структуры предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной предпринимательской структуры). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса. Функциональный уровень это стратегии функциональных подразделений предпринимательской структуры (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.). Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. .СПб: Изд-во «Питер», 1999. С. 192. 80 Линейный уровень это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы. Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня. Использование понятия стратегия для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия цели » и задачи. Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития предпринимательской структуры. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными А стратегиям верхнего уровня и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач. 2. По степени реализации стратегии. Не все предложенные (рассмотренные) стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации* выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все’ предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий). 3. По направленности стратегии. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро или макро окружения предприятия) и стратегия,' направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон). 1 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. С. 233. 81 I |