|
2.По степени реализации стратегии. Не все предложенные (рассмотренные) стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг1 выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий). 3. По направленности стратегии. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро или макро окружения предприятия) й стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOTанализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон). 4. По степени активности. Два крайних полюса это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро и макро окружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макрои микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новых новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микрои макроокружению. В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. С. 233. 106 |
Линейный уровень это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы. Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня. Использование понятия стратегия для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия цели » и задачи. Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития предпринимательской структуры. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными А стратегиям верхнего уровня и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач. 2. По степени реализации стратегии. Не все предложенные (рассмотренные) стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации* выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все’ предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий). 3. По направленности стратегии. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро или макро окружения предприятия) и стратегия,' направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон). 1 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. С. 233. 81 I 4. По степени активности. Два крайних полюса это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро и макро окружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к м а к р о и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новых новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к м и к р о и макроокружению. В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка. * 5. По? глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и*незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства' фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение. 6. По принципу позиционирования предпринимательской структуры на рынке. Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В работе М.Портера предложены три б а з о в ы е с т р а т е г и и , связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование. Эти стратегии основаны на модели пяти сил конкуренции. Выявление пяти сил конкуренции дает возможность формировать стратегии ориентированные на покупателей, реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, ассортимент. Быть лидером по издержкам и обеспечить широкий спектр дифференциации продукции. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. —128 с. |