|
Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они творцы стратегии, они, в сущности, не более чем помощники. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль как архитектора стратегий сводится всего лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию». К тому же роли и интересы руководителей серьезно отличаются от ролей и интересо собственников. Создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и плановиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой, одна из самых сложных проблем стратегического планирования на уровне предпринимательской структуры. В-третьих, стратегические процессы предпринимательскойв структуре являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности1. В самом деле, в стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами, реформировать организационную структуру, адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, как это ни парадоксально, в серьезных работах по стратегическому управлению стратегия подается как понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий2. В-четвертых, затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не слишком большими. «Сама природа стратегических решений, позволяющая плановику не спешить с выбором, может способствовать, замечают У. Кинг и Д. Клиланд, оттяжке с принятием решения до получения дополнительной Ъиссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Н.А.Нуреева. М.: БИБФИЗМАТ, 2000. С. 188. 2Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер. 2000. — С.ЗОЗ. 62 4 |
1.2 Формы и принципы стратегического-планирования предпринимательской деятельности Стратегическое планирование предпринимательской деятельности может быть успешным при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического планирования и управления. Укажем на некоторые из них. Во-первых, стратегическое управление — это не только и не просто заранее составленный план, это еще и тип (модель) поведения1. Мир слишком сложен, поэтому детальное выстраивание стратегии применительно к предпринимательской структуре от первого шага до конца — бессмысленно, если не имеется в виду постоянная' конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в форму индикативных планов и конкретных проектов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как происходит «обучение» персонала стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Во-вторых, успех приходит в тех случаях, когда стратегия проектируется и направляется высшим руководствомпредпринимательской структуры". Поэтому один из ключевых принципов состоит в выполнении функций стратегического планирования самими высшими управляющими. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они творцы стратегий, они, в сущности, не более чем помощники. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль как архитектора стратегий сводится всего лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию». К тому же роли и интересы руководителей серьезно отличаются от ролей и интересов собственников. Создание механизмов ответственного участия в стратегическом проБляхман JI.C. Организация управления предприятием / JI.C. Бляхман, А.А. Маркин. М.: «Высшая школа», 1972. —С. 19. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. —С. 55. 34 цессе экспертов,и плановиков-профессионалов,,с одной стороны; и высшегоц руководства, с другой, — одна из самых сложных проблем стратегического планирования науровне предпринимательской структуры. В-третьих,,стратегическиепроцессы: в.предпринимательской структу1 4ы ре являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным 4 переменам и факторов стабильности . В; самом деле, в. стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равног I * весие и порядок,, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами1, реформировать организацион-* ь * ную структуру, адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, как это ни i ' парадоксально; в*серьезных работах по стратегическому управлению? страте-I а гия подается как понятие, связанное не с: переменами, а со стабильностью:у * Именно^стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к о разработке и реализации, стратегий .t щ * k ’ ' В-четвертых, затраты средств и.времени на формирование стратегиче* * ских планов должны быть достаточными; но не слишком большими:. «Сама природа стратегических решении; позволяющая плановику не:спешить с вы-■ * * * , * щ бором, может способствовать, -—замечают У. Кинг и Д. Клиланд, — оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще» . Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике. В-пятых, стратегические планы развития предпринимательских структур должны быть в большей мере качественными, чем количественныВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности длябудущего процветания / Пер; с англ. Н.А.Нуреева. —М.: БИБФИЗМАТ, 2000. С. 188: О Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы.стратегий. -— СПб;: Питер; 2000: с.зоз. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М: Прогресс, 1982. С. 145. 35 |