информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще»1. Поэтому чрезмерная увлеченность научноинтеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике. В-пятых, стратегические планы развития предпринимательских структур должны быть большей мере качественными, чемв количественными проработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима а, возможно, будет даже предпочтительной в случае разработки долгосрочных стратегий сценарная форма планирования.Разработка сценариев будущего, как показывает практика, облегчает структуризацию неясных тенденций и ситуаций и дает дополнительные шансы для принятия более обоснованных решений в условиях значительной неопределенности. На наш взгляд, возможен и такой подход, когда роль главного стратегического документа предпринимательской структуры возьмет на себя комплексная концепция стратегического развития, если она будет конкретно проработана с позиций продвижения по ключевым целевым направлениям и будет рассматриваться, утверждаться и периодически пересматриваться совместно с главными программами (проектами) перспективного характера. Повышенные требования при таком подходе, разумеется, должны быть предъявлены к разработке среднесрочных индикативных планов развития предпринимательской структуры и к совокупности принимаемых вместе с ними программ. Существует достаточно небольшое количество классификаций планирования в целом. Классификация создает возможности Для 1Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М: Прогресс, 1982. С. 145. 63 |
цессе экспертов,и плановиков-профессионалов,,с одной стороны; и высшегоц руководства, с другой, — одна из самых сложных проблем стратегического планирования науровне предпринимательской структуры. В-третьих,,стратегическиепроцессы: в.предпринимательской структу1 4ы ре являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным 4 переменам и факторов стабильности . В; самом деле, в. стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равног I * весие и порядок,, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами1, реформировать организацион-* ь * ную структуру, адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, как это ни i ' парадоксально; в*серьезных работах по стратегическому управлению? страте-I а гия подается как понятие, связанное не с: переменами, а со стабильностью:у * Именно^стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к о разработке и реализации, стратегий .t щ * k ’ ' В-четвертых, затраты средств и.времени на формирование стратегиче* * ских планов должны быть достаточными; но не слишком большими:. «Сама природа стратегических решении; позволяющая плановику не:спешить с вы-■ * * * , * щ бором, может способствовать, -—замечают У. Кинг и Д. Клиланд, — оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще» . Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике. В-пятых, стратегические планы развития предпринимательских структур должны быть в большей мере качественными, чем количественныВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности длябудущего процветания / Пер; с англ. Н.А.Нуреева. —М.: БИБФИЗМАТ, 2000. С. 188: О Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы.стратегий. -— СПб;: Питер; 2000: с.зоз. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М: Прогресс, 1982. С. 145. 35 * I * 4 t I t Ь * ми проработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима а, возможно, будет даже-предпочтительной в случае разработки долгосрочных стратегий сценарная форма планирования. Разработка сценариев будущего, как показывает практика, облегчает структуризацию неясных тенденций и ситуаций и дает дополнительные шансы для принятия более обоснованных решений в условиях значительной неопределенности. На наш взгляд, возможен и такой подход, когда роль главного стратегического документа предпринимательской структуры возьмет на себя комплексная концепция стратегического развития, если она будет конкретно проработана с позиций-продвижения по ключевым целевым направлениям и будет рассматриваться, утверждаться и периодически пересматриваться совместно с главными программами (проектами) перспективного характера. Повышенные требования при таком подходе, разумеется, должны быть предъявлены к разработке среднесрочных индикативных планов развития предпринимательской структуры и к совокупности принимаемых вместе с ними программ. Еще в 2004 г. экс-президент Российской Федерации В.В. Путин в поФедеральному впервые за * долгое время — мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько меIсяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед» . Эта важная констатация — свидетельство радикально изменившихся условий трансформирования нашей экономики и одновременно показатель возросшей зрелости концептуального видения механизмов стратегического развития страны. Что соответственным образом перекладывается и на предпринимательские структуры. Существует достаточно небольшое количество классификаций планирования в целом. Классификация создает возможности для эффективного * J к ¥ if 1 Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 26 мая 2004 г. 36 Е |