Проверяемый текст
Ильина, Елена Николаевна; Стратегическое планирование предпринимательской деятельности (Диссертация 2009)
[стр. 63]

информации.
А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще»1.
Поэтому чрезмерная увлеченность научноинтеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике.
В-пятых, стратегические планы развития предпринимательских структур должны быть
большей мере качественными, чемв количественными проработками.
Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий.
Вполне допустима а, возможно, будет даже предпочтительной в случае разработки долгосрочных стратегий сценарная форма планирования.Разработка сценариев будущего, как показывает практика, облегчает структуризацию неясных тенденций и ситуаций и дает дополнительные шансы для принятия более обоснованных решений в условиях значительной неопределенности.
На наш взгляд, возможен и такой подход, когда роль главного стратегического документа предпринимательской структуры возьмет на себя комплексная концепция стратегического развития, если она будет конкретно проработана с позиций продвижения по ключевым целевым направлениям и будет рассматриваться, утверждаться и периодически пересматриваться совместно с главными программами (проектами) перспективного характера.
Повышенные требования при таком подходе, разумеется, должны быть предъявлены к разработке среднесрочных индикативных планов развития предпринимательской структуры и к совокупности принимаемых вместе с ними программ.

Существует достаточно небольшое количество классификаций планирования в целом.
Классификация создает возможности Для
1Кинг У., Клиланд Д.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер.
с англ.
М: Прогресс, 1982.
С.
145.

63
[стр. 35]

цессе экспертов,и плановиков-профессионалов,,с одной стороны; и высшегоц руководства, с другой, — одна из самых сложных проблем стратегического планирования науровне предпринимательской структуры.
В-третьих,,стратегическиепроцессы: в.предпринимательской структу1 4ы ре являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным 4 переменам и факторов стабильности .
В; самом деле, в.
стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равног I * весие и порядок,, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами1, реформировать организацион-* ь * ную структуру, адаптироваться, реагировать, обучаться.
Поэтому, как это ни i ' парадоксально; в*серьезных работах по стратегическому управлению? страте-I а гия подается как понятие, связанное не с: переменами, а со стабильностью:у * Именно^стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к о разработке и реализации, стратегий .t щ * k ’ ' В-четвертых, затраты средств и.времени на формирование стратегиче* * ских планов должны быть достаточными; но не слишком большими:.
«Сама природа стратегических решении; позволяющая плановику не:спешить с вы-■ * * * , * щ бором, может способствовать, -—замечают У.
Кинг и Д.
Клиланд, — оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации.
А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще» .
Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике.
В-пятых, стратегические планы развития предпринимательских структур должны быть
в большей мере качественными, чем количественныВиссемаХ.
Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности длябудущего процветания / Пер; с англ.
Н.А.Нуреева.
—М.: БИБФИЗМАТ, 2000.
С.
188: О Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.
Школы.стратегий.
-— СПб;: Питер; 2000: с.зоз.
Кинг У., Клиланд Д.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер.
с англ.
М: Прогресс, 1982.
С.
145.

35

[стр.,36]

* I * 4 t I t Ь * ми проработками.
Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий.
Вполне допустима а, возможно, будет даже-предпочтительной в случае разработки долгосрочных стратегий сценарная форма планирования.
Разработка сценариев будущего, как показывает практика, облегчает структуризацию неясных тенденций и ситуаций и дает дополнительные шансы для принятия более обоснованных решений в условиях значительной неопределенности.
На наш взгляд, возможен и такой подход, когда роль главного стратегического документа предпринимательской структуры возьмет на себя комплексная концепция стратегического развития, если она будет конкретно проработана с позиций-продвижения по ключевым целевым направлениям и будет рассматриваться, утверждаться и периодически пересматриваться совместно с главными программами (проектами) перспективного характера.
Повышенные требования при таком подходе, разумеется, должны быть предъявлены к разработке среднесрочных индикативных планов развития предпринимательской структуры и к совокупности принимаемых вместе с ними программ.

Еще в 2004 г.
экс-президент Российской Федерации В.В.
Путин в поФедеральному впервые за * долгое время — мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько меIсяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед» .
Эта важная констатация — свидетельство радикально изменившихся условий трансформирования нашей экономики и одновременно показатель возросшей зрелости концептуального видения механизмов стратегического развития страны.
Что соответственным образом перекладывается и на предпринимательские структуры.
Существует достаточно небольшое количество классификаций планирования в целом.
Классификация создает возможности для
эффективного * J к ¥ if 1 Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 26 мая 2004 г.
36 Е

[Back]