|
видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной (рис.6). Победитель (1) Победитель(2) Вопрос 10) Победитель (3) Средний бизнес Проигравший (1) 0 Создатель прибыли Проигравший (2) Проигравший (3) 1Ш О Относительное преимущество на рынке Рис. 6. Матрица GE/McKinsey В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе1. Практикой выработано несколько различных приемов оценки привлекательности СХП. Один из наиболее распространенных заключается в следующем: Аткинсон Дж. Стратегический маркетинг : ситуации, примеры / Пер. с англ. / Дж Эткинсон, И. Уилсон. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 166-167. 93 |
Бостонская матрица является важнейшим инструментом для принятия стратегических инвестиционных решений. Она позволяет формализовать основной принцип движения капитала. Капитал распределяется туда, где его использование эффективнее. Еще -один важнейший инструмент стратегического планирования это модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной (рис.7). 100 Победитель (1) Победитель (2) Вопрос Победитель (3) Средний бизнес Проигравший (1) Создатель прибыли Проигравший (2) Проигравший (3) 100 Относительное преимущество на рынке Рис. 7. Матрица GE/McKinsey В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены орга4 низациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализи69 ровать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе . Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для 4 того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3x3. По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и-относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего<бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая, ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. Во втором главе будет рассмотрено применение тех или иных инструментов стратегического планирования, используемых в предпринимательской деятельности, более подробно. Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг : ситуации, примеры / Пер. с англ. / Дж. Эткинсон, Й. Уилсон. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 166-167. 70 |