|
Во втором главе будет рассмотрено применение тех или иных инструментов стратегического планирования, используемых в предпринимательской деятельности, более подробно. Таким образом, в теории применения инструментов стратегического управления основным положением является товарно-рыночная позиция фирмы, которая определяет возможности и угрозы для бизнеса во внешней среде, тем самым, задавая для нее стратегические цели и задачи. И только после этого, оценивая сильные и слабые стороны фирмы, выбирается стратегия. Основополагающим инструментом является «цепочка ценностей бизнеса/отрасли» Майкла Портера. Именно она становится, в первом приближении, определяющим фактором того, какой отрасли будет раз фирма. ли это вертикальная и/или горизонтальная интеграция. С помощью этого инструмента, фирма может прогнозировать возможные изменения в структуре потребительского спроса и в конъюнктуре рынка сырья, и принимать своевременные стратегические решения в ответ на эти изменения. Всему этому должны способствовать другие рассмотренные выше инструменты, каждый из которых интерпретирует состояние среды каждом звене (рынок, сегмент рынка, подсегмент и т.д.) отдельно. Кривая жизненного цикла оценивает долгосрочную перспективу каждого рынка, бостонская матрица эффективность товарного портфеля, матрица Ансоффа риски при изменении товарно-рыночной ориентации, SWOT-анализ сильные, слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы со стороны рынка. Такой комплекс инструментов представлен в каждом исследовании по стратегическому планированию, но практика их использования показывает что они не приносят ощутимой пользы для предпринимательских структур в процессе стратегического планирования. Одной из составляющих 96 |
ровать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе . Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для 4 того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3x3. По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и-относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего<бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая, ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. Во втором главе будет рассмотрено применение тех или иных инструментов стратегического планирования, используемых в предпринимательской деятельности, более подробно. Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг : ситуации, примеры / Пер. с англ. / Дж. Эткинсон, Й. Уилсон. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 166-167. 70 Таким образом, в теории применения инструментов стратегического управления основным положением является товарно-рыночная позиция фирмы, которая'определяет возможности и угрозы для бизнеса во внешней среде, тем самым, задавая для нее стратегические цели и задачи. И только после этого, оценивая сильные и слабые стороны фирмы, выбирается стратегия. Основополагающим инструментом является «цепочка ценностей бизне* са/отрасли» Майкла Портера. Именно она становится, в первом приближении, определяющим фактором того, в какой отрасли будет развиваться фирма, будет ли это вертикальная и/или горизонтальная интеграция. С помощью этого инструмента, фирма* может прогнозировать возможные изменения в структуре потребительского спроса и в конъюнктуре рынка сырья, и принимать своевременные стратегические решения в ответ на эти изменения. Всему этому должны способствовать другие рассмотренные выше инструменты, каждый*из которых интерпретирует состояние среды в каждом звене (рынок, сегмент рынка, подсегмент и т.д.) отдельно. Кривая жизненного*цикла оценивает долгосрочную перспективу каждого рынка, бостонская матрица эффективность товарного портфеля, матрица Ансоффа риски; при изменении товарно-рыночной ориентации, SWOT-анализ сильные, слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы со стороны рынка. Такой комплекс инструментов представлен в каждом исследовании по стратегическому планированию, но практика их использования показывает, что они не приносят ощутимой пользы для предпринимательских структур в процессе стратегического планирования. Одной из составляющих эффективного применения инструментов стратегического планирования является управленческий аспект. 71 |