|
осязаемых, но весьма важных для организации выгод составления сервисного плана можно отметить осознание конкретными сотрудниками или их рабочими группами своей роли и места в деятельности организации в целом. Сервисный план способствует развитию системы самообслуживания клиентов, если компании применяют информационно-сетевые технологии взаимодействия с клиентами и контрагентами, например, интернет-магазины, системы дистанционного банковского и страхового обслуживания клиентов. Системы самообслуживания формируются для того, чтоб клиенты имели возможность выбора, поэтому важно обеспечить легкость и удобство пользования системой самообслуживания. Наконец, нужно добиться того, чтобы каналы самообслуживания были скоординированы с остальными каналами связи. В таблице 1 приводятся рекомендации, касающиеся того, что следует и чего не следует делать при создании удобной системы самообслуживания. Таблица 1 Системы самообслуживания клиентов Что следует сделать Чего не следует делать Привлечь внимание персонала к системе самообслуживания и научить пользоваться этой системой Допускать, чтобы сотрудники компании знали систему самообслуживания хуже клиентов. Позволить клиентам контролировать качество обслуживания Ограничивать свободу клиентов, пытаясь добиться от них желаемого поведения. Выделить ресурсы для изменения потребительских предпочтений клиентов Рассчитывать на то, что клиенты компании сами начнут пользоваться системой сразу после ее введения. Разработать систему с учетом опыта и потребностей потенциальных клиентов Разрабатывать систему исходя из желаний организации, ее представлений и принятой в ней терминологии. Использовать стимулы Ограничивать доступ к традиционным видам сервиса. Воспользоваться принципами создания удобных и практичных систем Поручать разработку системы маркетологам или юристам. Планировать желаемый результат Допускать, чтобы новый канал связи оказался в изоляции. Самообслуживание — это способ достижения уровня отсутствия сервиса на тех каналах, которые обслуживаются персоналом компании. Если сети дилерских центров выступают в качестве как конкурентного преимущества сервис77 |
Рис. 4.2. Сервисный план Над линией взаимодействия, слева направо, последовательно указываются действия потребителя сервисной организации, например, для клиента гостиницы это прибытие, обращение на ресепшен, заселение, ужин. Непосредственно под линией взаимодействия на рисунке располагаются выполняемые контактным персоналом и видимые потребителем так называемые ответные операции (регистрация гостя отеля, обслуживание официантом в ресторане и т. д.). Под линией видимости также расположены действия сотрудников, однако они не видны потребителю, так как происходят не «на сцене», а осуществляются «за кулисами» организации – в невидимой части сервисной системы. Для рассматриваемого примера с гостиницей это, в частности, доставка чемоданов в номер или приготовление в ресторане блюда по заказу гостя. Наконец, ниже линии внутреннего взаимодействия отражаются поддерживающие процессы, например, разработка меню рестораном отеля. Использование сервисного плана целесообразно как при разработке новых услуг, так и для анализа и оценки уже предлагаемых. Его составление дает возможность взглянуть на процесс предоставления услуги «с высоты птичьего полета», вычленить отдельные операции, определить их последовательность и согласованность. Сервисный план позволяет выявить наиболее опасные потенциальные и (или) существующие точки сбоев при оказании услуги и соответственно разработать меры по их предотвращению или ликвидации. Сервисный план также может применяться при планировании и оценке затрат времени на выполнение различных рабочих задач, регламентации характера взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами, для выявления операций, которые имеет смысл исключить из существующего сервисного процесса, автоматизировать или перевести на систему самообслуживания. Из неосязаемых, но весьма важных для организации выгод составления сервисного плана можно отметить осознание конкретными сотрудниками или их рабочими группами своей роли и места в деятельности организации в целом. Гиперреальный опыт потребления услуг Как известно, в сервисных организациях потребители рассматриваются в качестве одного из элементов сервисной системы. Еще одной специфической особенностью организаций сферы услуг является то, что элементами сервисной системы могут быть не только потребители, реально получающие услугу, но и потенциальные потребители. Это возможно благодаря специально вводимому сервисной организацией этапу апробирования услуги [Edvardsson, Enquist, Johnston, 2007]. На этом этапе организацией конструируется так называемая гиперреальность, или «смоделированная реальность», позволяющая информировать потребителей о наборе предлагаемых услуг, их свойствах, способах обслуживания. При этом гиперреальный сервисный опыт, получаемый в одних и тех же условиях разными потребителями, существенно различается. На формирование гипперреального опыта оказывают воздействие несколько элементов [Ibid.] (см. рис. 4.3): • осязаемые артефакты; • неосязаемые артефакты; • технология предоставления услуг; • размещение потребителей; • вовлеченность потребителей; • взаимодействие потребителей с сервисными сотрудниками. |