|
зависит и от особенностей национальной культуры и уклада жизни: это касается, например, традиций проводить отпуск в отеле на море или путешествуя с палаткой на машине; привычки ужинать дома, а не в ресторане. Управление мощностью сервисной организации позволяет обеспечить гибкое реагирование на изменения, происходящие во внешней среде, и направлено на удовлетворение спроса на предлагаемые услуги. Это, по сути, ответ на изменение спроса. Традиционно под мощностью понимается «объем выхода продукции (или услуг), который способно достичь предприятие в определенный период времени»72: например, число посетителей ресторана, обслуживаемых за день, или количество стрижек, выполняемое парикмахером за смену. 72 Чейз Р. Б., Эквипайн Н.Дж., Якобе Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент. M.: ИД «Вильяме», 2001. С 230. 73 Производственный менеджмент/В. А.Козловский (ред.). М.: ИНФРЛ-М, 2006. С 180. 74 Производственный менеджмент/В. А.Козловский (ред.). М.: ИНФРЛ-М, 2006. С 182. 75 Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: ИД «Вильяме», 2005. С 566. Альтернативное определение производственной мощности — это «максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов»73. В производственном менеджменте в составе таких ресурсов выделяются площади и оборудование (постоянная составляющая; которая остается относительно неизменной в течение длительного периода времени), персонал и материалы (переменная составляющая)74. Подобный же набор ресурсов характерен и для организаций сферы услуг. Еще одна трактовка производственной мощности такова: «Этот термин используется для обозначения ресурсов или активов, которые фирма может задействовать для создания товаров или услуг»75. В сервисном менеджменте в качестве таких ресурсов называют помещения для обслуживания и ожидания клиентов, сооружения для хранения и обработки осязаемых продуктов, принадлежащих или предназначенных для клиентов, оборудование, персонал и др. Гибкость мощностей обеспечивается варьированием переменных производственных ресурсов, таких, как персонал и используемые при производстве 85 |
природы, а также зависимости характера спроса от особенностей потребительской аудитории [Лавлок, 2005]. Для сервисных производителей может быть важна самая разнообразная информация о потребителях: пол, возраст, семейное положение, социальный статус, материальноимущественная обеспеченность, вкусы и предпочтения частных клиентов; сфера деятельности, месторасположение, сведения о сотрудниках и другие данные об организациях-клиентах. В частности, спрос на услуги общественного транспорта связан с графиком работы пассажиров и числом личных автомобилей, приходящихся на жителя рассматриваемого населенного пункта; востребованность услуг поликлиник или число заказов обедов в офис в летние месяцы снижается в связи с наступившим периодом каникул и отпусков. Характер спроса зависит и от особенностей национальной культуры и уклада жизни: это касается, например, традиций проводить отпуск в отеле на море или путешествуя с палаткой на машине; привычки ужинать дома, а не в ресторане. Управление мощностью сервисной организации позволяет обеспечить гибкое реагирование на изменения, происходящие во внешней среде, и направлено на удовлетворение спроса на предлагаемые услуги. Это, по сути, ответ на изменение спроса. Традиционно под мощностью понимается «объем выхода продукции (или услуг), который способно достичь предприятие в определенный период времени» [Чейз, Эквилайн, Якобс, 2001, с. 230]: например, число посетителей ресторана, обслуживаемых за день, или количество стрижек, выполняемое парикмахером за смену. Альтернативное определение производственной мощности – это «максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов» [Производственный менеджмент, 2006, с. 180]. В производственном менеджменте в составе таких ресурсов выделяются площади и оборудование (постоянная составляющая, которая остается относительно неизменной в течение длительного периода времени), персонал и материалы (переменная составляющая) [Там же]. Подобный же набор ресурсов характерен и для организаций сферы услуг. Еще одна трактовка производственной мощности такова: «Этот термин используется для обозначения ресурсов или активов, которые фирма может задействовать для создания товаров или услуг» [Лавлок, 2005, с. 566]. В сервисном менеджменте в качестве таких ресурсов называют помещения для обслуживания и ожидания клиентов, сооружения для хранения и обработки осязаемых продуктов, принадлежащих или предназначенных для клиентов, оборудование, персонал и др. Гибкость мощностей обеспечивается прежде всего варьированием переменных производственных ресурсов, таких, как персонал и используемые при производстве услуг материалы, а также за счет наличия резервных постоянных ресурсов – помещений и оборудования. Подходы к управлению спросом и предложением в организациях сферы услуг Организация может занимать пассивную позицию и, не предпринимая каких-либо действий, предоставлять своим потребителям, сориентировавшись в ситуации, самостоятельно решать, воспользоваться ли им услугами именно этого сервисного производителя, и если да, то в какое время – максимально удобное, но с перспективой ожидания в очереди, или в менее удобное, но идеальное с точки зрения отсутствия очередей . Применение такого подхода связано с риском безвозвратной потери клиентов, которые могут перейти к более «покладистому» конкуренту и получить у него услугу в желаемое время и без каких-либо задержек. Управление спросом и предложением в сервисной организации может осуществляться через воздействие на спрос и (или) производственные мощности. В. Сассер-младший выделяет два основных подхода к управлению спросом и предложением, называя их стратегией фиксированного уровня (level capacity strategy) и стратегией следования за спросом (chase strategy) [Sasser, 1976]. В чистом виде данные стратегии на практике используются достаточно редко. Как правило, сервисные организации применяют их различные комбинации, задействуя те или иные сочетания соответствующих наборов инструментов и методов. Стратегия фиксированного уровня имеет целью максимизацию использования организационных ресурсов. При этом производственные мощности остаются неизменными на протяжении всего горизонта планирования , а основные действия сервисной организации направлены на приведение спроса в соответствие с имеющейся мощностью. Так, авиакомпании стремятся к максимальной наполняемости самолетов, а отели – номерного фонда. |