|
При неудовлетворительном уровне первым шагом будет доведение маркетинговой системы до приемлемого образа. Прогнозный подход к предприятиям-поставщикам предполагает систему следующих факторов, характеризующих поставщиков в прогнозной системе (таблица 16). Таблица 16 — Характеристика поставщиков в прогнозной системе 127 управления Фактор Характеристика 1 Разделение поставщиков Можно разделить на три группы: фондирующиеся (с опытом связей менее одного года), устойчивые (от 1 года до 3 лет), долговременные (свыше 3 лет). Последние должны бы ть отнесены к стратегическим и именно с них необходимо начинать прогноз поставок 2 Классификация поставщиков по объему поставок и значимости их для предприятия Необходимо воспользоваться принципом Парето: найти тс 20% поставщиков, которые обеспечивают около 80% объема потребления ресурсов (или составляют 80% по значимости) и сформировать по ним предпрогнозную информационную базу (в дальнейшем, если условия поставок будут удовлетворять предприятие, надо постараться заключить с ними долговременные договора) 3 Прогноз частоты поставок Необходимо спрогнозировать частоту поставок в год, а также средние размеры поставок и предполагаемый вид оплаты (наличный, безналичный, в кредит, бартер, ценные бумаги и Т .П .) 4 Определение стратегических видов ресурсов Целесообразно определить стратегические виды ресурсов, играющих существенную роль для деятельности предприятия. По ним можно прогнозировать все возможные риски и предпринимать специальные меры по созданию страховых запасов (при этом можно воспользоваться методиками прогнозных (актуарных) расчетов, принят ых в страховании) 5 Расчет прогнозной конкурентной силы Необходимо рассчитать прогнозную конкурентную силу тех или иных поставщиков (в том числе потенциальных). Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых важнейшими являются: баланс спроса и предложения, доля закупок у поставщика из общего объема закупок, степень сиециализироаанности закупаемых объектов, возможность потребителя приступить к производству аналою или товаразаменителя, заинтересованность конкурентов предприятия в данном поставщике, монопольное или олигопольное положение поставщика, важность сырья для потребителя, большие трансакционные издержки при возможной смене поставщика и т.д. 6 Осуществление прогноза основных факторов делового риска Необходимо осущ сствтъ прогноз основных факторов делового риска, к которым следует отнести: надежность поставщиков, диверсифицированность поставок, сезонность поставок, длительность хранения сырья и материалов, наличие складских помещений и прогнозную оценку потребности в них в будущем, порядок приобретения ресурсов, экологические факторы, уровень цен на приобретаемые ценности и на их транспортировку, возможные ограничения на ввоз-вывоз но тем или иным регионам (странам) и т.д. Таким образом, при постановке прогностического мониторинга на конкретном предприятии необходимо учитывать уже существующие форматы документооборота и накопленные базы данных. Это снизит совокупные затраты на прогнозно-аналитическую работу, позволит быстро и гибко приспособить существующую информационно-компьютерную систему предприятия под новые прогнозные задачи. Отдельные предприятия умеют приспосабливаться к любой внешней среде, выживать в ней и даже развиваться, а другие не справляются с этой задачей (при прочих равных условиях). Очевидно, что тот или иной результат |
“вчерашним кормильцам” и слишком маленькая "кормильцам завтрашним". Такие товары подрывают рентабельную деятельность сегодня и ослабляют позиции фирмы в будущем” [118, с.347]. Что касается следующего вида участников предприятия поставщиков, то прогнозный подход к ним предполагает: во-первых, разделение всех поставщиков на три группы: фондирующиеся (с опытом связей менее одного года), устойчивые (от 1 года до 3 лет), долговременные (свыше 3 лет). Последние должны быть отнесены к стратегическим, и именно с них необходимо начинать прогноз посгавок; во-вторых, необходима классификация поставщиков по объему поставок и значимости их для фирмы. Далее необходимо воспользоваться принципом Парето: найти тс 20 % поставщиков, которые обеспечивают около 80 % объема потребления ресурсов (или составляют 80 % по значимости) и сформировать по ним предпрогнозную информационную базу (в дальнейшем, если условия поставок будут удовлетворять предприятие, надо постараться заключить с ними долговременные договора); в-третьих, необходимо спрогнозировать частоту поставок в год, а также средние размеры поставок и предполагаемый вид оплаты (наличный, безналичный, в кредит, бартер, ценные бумаги и т.п.); в-четвертых, целесообразно определить стратегические виды ресурсов, играющих существенную роль для деятельности предприятия. По ним придется прогнозировать все возможные риски и предпринимать специальные меры по созданию страховых запасов (при этом можно воспользоваться методиками прогнозных (актуарных) расчетов, принятых в страховании); в-пятых, необходимо рассчитать прогнозную конкурентную силу тех или иных поставщиков (в том числе потенциальных). Как известно, сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых важнейшими являются: баланс спроса и предложения, доля закупок у поставщика из общего объема закупок, степень спсциализированности закупаемых объектов, возможность потребителя приступить к производсгву аналога или товара-заменителя, заинтересованность конкурентов предприятия в данном поставщике, монопольное или олигопольнос положение поставщика, важность сырья для потребителя, большие трансакционные издержки при возможной смене поставщика и т.д. И, наконец, необходимо осуществить прогноз основных факторов делового риска, к которым следует отнести: надежность поставщиков, диверсифицированность поставок, сезонность поставок, длительность хранения сырья и материалов, наличие складских помещений и прогнозную оценку потребности в них в будущем, порядок приобретения ресурсов, экологические факторы, уровень цен на приобретаемые ценности и на их транспортировку, возможные ограничения на ввоз-вывоз по тем или иным регионам (странам) и т.д. Таким образом, мы рассмотрели важнейшие звенья микросреды предприятия, связанные с потребителями его продукции и поставщиками ресурсов. Другие звенья структуризируются аналогичным образом. Следует лишь заметить, что при постановке прогнозирования внешней среды на конкретном предприятии необходимо учитывать уже существующие форматы документооборота и накопленные базы данных. Это снизит совокупные затраты на прогнозно-аналитическую работу, позволит быстрее и гибче приспособить существующую компьютерную систему предприятия под новые прогнозные задачи. 3.3. Исследование проблем финансово-экономического прогнозирования Проблемы финансово-экономического прогнозирования и управления находятся в центре интересов современного предприятия, работающего в жестких рыночных условиях. Возможность предвидеть изменение ключевых финансовых и экономических показателей, характеризующих состояние предприятия, обусловливает эффективность и качест |