|
зависит от внутреннего потенциала предприятия, а также от способности руководства задействовать этот потенциал максимальным образом. Потенциал (от лат. ро1епба) означает возможности той или иной системы, ее производственную мощность, внутренние ресурсы, которые могут быть мобилизованы для реализации тех или иных целей. К потенциалу предприятия (ПП) можно отнести материальные и технические ресурсы, финансы, уровень информационного обеспечения, инновационные и инвестиционные возможности, состав и профессиональную структуру кадров и т.д. Как правило, фактическое использование потенциала (ФИП) значительно отклоняется от ПП, поэтому целесообразно ввести специальный показатель, измеряющий это отклонение коэффициент использования потенциала (Кип), который может быть определен соотношением фактического использования потенциала и потенциала предприятия. Успешность или неуспешность управления предприятием как системой можно будет определять, во-первых, по динамике развития ее потенциала (скорости прироста возможностей), а, во-вторых, по динамике коэффициента использования имеющегося потенциала. Соответственно, этот подход может быть положен и в основу прогнозирования развития предприятия. Если, наприхмер, внутренний потенциал предприятия не наращивается, а происходит лишь процесс интенсификации его использования, то будущее предприятия имеет пределы роста, совпадающие с максимально возможными при данных условиях границами тех или иных факторов (Ки11= 1 ). Некоторые факторы, очевидно, будут лимитирующими, т.е. они будут выступать тем «слабым» звеном, наименее развитой составляющей потенциала, которая будет накладывать ограничения на другие составляющие. Оптимистический прогноз совпадет с максимальными границами использования всех созданных к определенному моменту времени резервов. Прирост ресурсов предприятия ведет его к процветанию. Пессимистический же прогноз можно ассоциировать с привычным, обычным коэффициентом использования растущего потенциала Кип, инерционно сложившимся по 128 |
Корпоративный прогноз это, естественно, сфера ответственности владельцев предприятия (Совета директоров). За деловую стратегию, прогноз направлений деятельности должен отвечать высший менеджмент предприятия (корпорации). Далее идут функциональные прогнозы, на базе которых разрабатываются функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.), ответственность за которые должна закрепляться за руководителями внутрифирменных подразделений (средний менеджмент). Самая обширная зона зона операционных прогнозов, за которую должны отвечать управленцы низшего звена. Заметим, что прогностическое управление предполагает работу менеджеров на качественно новом интеллектуально творческом уровне. Этот новый уровень связан с пониманием предприятия как сложной динамической системы, функционирующей в условиях непрерывных изменений как внешней, так и внутренней среды; с разработкой многовариантных моделей функционирования фирмы; с определением различных сценариев дальнейшего развития и оценкой степени желательности того или иного сценария. Сложность новых задач может сделать целесообразным создание на предприятии специального подразделения, интегрирующего все прогнозные разработки. Его можно назвать, например, департаментом прогнозирования и стратегического развития предприятия, или отделом прогнозно-аналитических исследований («офисом будущего»). Третий подход к структуризации прогностического управления предприятием можно связать с понятием потенциала. Известно, что потенциал (от лат. potentia) означает возможности той или иной системы, ее производственную мощность, внутренние ресурсы, которые могут быть мобилизованы для реализации тех или иных целей. К потенциалу предприятия (ПП) можно отнести материальные и технические ресурсы, финансы, уровень информационного обеспечения, инновационные и инвестиционные возможности, состав и профессиональную структуру кад ров и т.д. Как правило, фактическое использование потенциала (ФИП) значительно отклоняется от ПП. Можно ввести специальный показатель, который будет измерять это отклонение: ФИП K,,n = W Xl00°/Oj где К„„ коэффициент использования потенциала. Тогда успешность или неуспешность управления предприятием как системой можно будет определять, во-первых, по динамике развития ее потенциала (скорости прироста возможностей), а, во-вторых, по динамике коэффициента использования имеющегося потенциала. Соответственно, этот подход может быть положен и в основу прогнозирования развития фирмы. Если, например, внутренний потенциал фирмы не наращивается, а происходит лишь процесс интенсификации его использования, то будущее фирмы имеет пределы роста, совпадающие с максимально возможными при данных условиях границами тех или иных факторов (К,//7= 100%). Некоторые факторы, очевидно, будут лимитирующими, т.е. они будут выступать тем «слабым» звеном, наименее развитой составляющей потенциала, которая будет накладывать ограничения на другие составляющие. Растрата внутрифирменных ресурсов рано или поздно приведет предприятие к кризису. Если же, наоборот, происходит создание резервных мощностей, увеличение запасов ликвидных материалов, возрастание свободного остатка денежных средств, создание инновационных заделов, в том числе и по разработкам новой продукции и т.п., то потенциал фирмы возрастает. Оптимистический прогноз совпадет с максимальными границами использования всех созданных к определенному моменту времени резервов. Прирост ресурсов фирмы ведет ее к процветанию. Пессимистический же прогноз можно ассоциировать с привычным, обычным коэффициентом использования растущего потенциала К„„, инерционно сложившимся по предыдущим периодам. |