|
37 позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации. 2. Модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия. При этом переход от модели «как есть» к модели «как должно быть» обычно осуществляется следующими двумя способами: а) совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг); б) радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнеспроцессов («жесткий» реинжиниринг). Признанные основоположники концепции реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют такой реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизиес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах». Приведем некоторые базовые принципы, лежащие в основе построения новых бизнес-процессов предприятий: • несколько рабочих процедур объединяются в одну, что называется «горизонтальным сжатием» процессов. По некоторым оценкам, горизонтальное сжатие позволяет ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз;32 • исполнители принимают самостоятельные решения «вертикальное сжатие процессов»; зг Пищиков С. Куда пойдет процесс И Бухгалтер и компьютер, 2002. Хз 10. С. 34. |
95 обеспечения; 6) сбор статистических данных по бизнес-процессам предприятия. Построение и анализ моделей деятельности предприятия включает в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, • формирование целевой программы развития предприятия и плана его перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляегся обработка результатов предпроектного обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов: 1. Модели “как есть”, представляющей собой “снимок” положения дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т. д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации. 2. Модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия. При этом переход от модели “как есть” к модели ’’как должно быть” обычно осуществляется следующими двумя способами: а) совершенствованием технологий на основе оценки их ф эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнсс-процсссов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг); б) радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнеспроцессов (“жесткий” реинжиниринг). Признанные основоположники концепции реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют такой реинжиниринг как “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах”. Приведем некоторые базовые принципы, лежащие в основе построения новых бизнес-процессов предприятий: несколько рабочих процедур объединяются в одну, что называется “горизонтальным сжатием” процессов. По некоторым оценкам, горизонтальное сжатие позволяет ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз1; исполнители принимают самостоятельные решения “вертикальное сжатие процессов”; шаги выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя “распараллеливать” процессы во всех возможных местах; работа выполняется там, где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, ч то приводит к повышению эффективности процесса в целом; уменьшается количество проверок и управляющих воздействий; минимизируется количество согласований; преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход и т. д. В рамках создания моделей бизнес-процессов должен быть осуществлен: 1) анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия; 1См.: Пищиков С. Куда пойдет процесс И Бухгалтер и компьютер, 2002. № 10. С. 34. |